Карьера в банке: как создать атмосферу защищенности и свободы

Основатель Skill Cup и предправления Азиатско-Тихоокеанского банка Алексей Коровин продолжает вести на Frank Media рубрику «Карьера в финансах». Это серия статей о том, чем привлекательна работа в банке, как расти по карьерной лестнице и подбирать команду, чему и где учиться банкиру и так далее. Публикуем новый материал — о том, как создать в банке атмосферу защищенности и свободы.

Почему уходят финансисты. В последнее время банков становится все меньше. Меньше становится и нас, финансистов. Одни уходят в IT-компании. Любопытно, что банковские разработчики отнюдь не считают себя банковскими служащими, они – «айтишники». Другие переходят в сервисы экосистемы рядом с банком и также перестают считать себя финансистами. Третьи начинают собственный бизнес, становясь предпринимателями. Четвертые пробуют себя в консалтинге, представляясь потенциальным клиентам экс-финансистами. 

Недавно я общался с руководителем экосистемного сервиса при крупной финансовой группе. Мне было интересно узнать, как он чувствует себя вне банка после двух десятилетий банковской деятельности. Впрочем, можно было и не спрашивать: оптимизм излучал не только мой собеседник, оптимистична была и его яркая футболка, и шорты, в которых он приехал на встречу, и нарядные белые кроссовки. 

Я поинтересовался, что же так драйвит моего знакомого на новом месте. Не долго думая, бывший финансист произнес два слова: защищённость и свобода. Будучи главой самостоятельной бизнес-единицы, он тем не менее остается сотрудником финансовой группы. В этом – надежность и защита. С другой стороны, он избавлен от того, чтобы согласовывать с головной организацией каждую мелочь. Ему доверяют, и он может запускать проекты гораздо быстрее, чем это раньше получалось в банке.

Обязательно ли уходить из банка, чтобы окунуться в атмосферу защищенности и свободы? Такая атмосфера нужна не только топ-менеджерам, она необходима каждому сотруднику, который работает у вас или у меня в банке. А что мы с вами можем сделать, чтобы дать коллегам защищенность и свободу?

Что значит защищенность. Я защищен, когда знаю, что меня завтра не уволят без суда и следствия. Например, потому, что так решила некая «биг дата» или просто мой босс встал не с той ноги. Добавляют прозрачности сквозные – от первого лица до среднего менеджмента компании – цели в формате КПЭ. Не менее важна практика: ваши коллеги внимательно смотрят, кого и по каким критериям вы берете в команду, с кем и почему расстаетесь. Смотрят и делают выводы. 

Защищенность также создается процессами и процедурами. Особенно важны закупки, ценообразование и формирование партнерств. Кто в вашей компании или в вашем подразделении уполномочен принимать решения по закупкам? Есть ли прописанные тендерные процедуры? Как принимаются решения по цене на ваши услуги, кто вправе дать скидку, на каком основании и в каком размере? Как выбираются партнеры в рамках аутсорсинга непрофильной деятельности или по продаже сторонних продуктов вашим клиентам?

В любой крупной компании существует служба внутреннего аудита, подотчетная акционерам. Чем лучше прописаны процедуры, тем меньше вопросов к вам как к руководителю будет у аудиторов. Прекрасное чувство защищенности посещает тогда, когда после проверки внутреннего аудита, неизбежной в крупной компании, появляется акт с формулировкой «отмечены незначительные недостатки».

Важнее всего для создания атмосферы защищенности регулярная обратная связь. Точнее, звенья обратной связи – от вашего руководителя вам и от вас – членам вашей команды. В одном из банков, в котором мне случилось работать на старшей позиции, начальник в течение года не проводил со мной встреч в формате один на один. Разумеется, ни о каком чувстве защищённости у меня, как у работника, не могло идти и речи. Как ни странно, мой босс удивился, когда я принес ему заявление об уходе. 

Что значит свобода. А как быть со свободой? Возможна ли свобода в корпорации, где подчас регламентированы каждый вдох и выдох?

Свобода возможна и даже необходима. Если вы взяли в команду сильных людей, дайте им возможность решать, с кем и как им работать, и не морочьте им голову микро-менеджментом. 

Свобода – это не только делегирование полномочий и ответственности, хотя без делегирования никак. Это не только готовность принять чужую ошибку, хотя в такой полувоенной организации как банк это, ох, как непросто. Свобода – это, в первую очередь, доверие.

Когда я стал президентом ОТП Банка, мой начальник, председатель совета директоров, сразу проговорил со мной правила в кадровой политике: он хотел бы иметь право вето по назначению и увольнению моих прямых подчиненных. Это очень понятно и правильно. Я с тех пор руководствуюсь похожим принципом – приглашая руководителей в команду, я оставляю за собой право сказать «нет» по ключевым назначениям в их собственные коллективы. Разумеется, я нечасто пользуюсь этим правом.

Чуть выше мы уже говорили о целях. Вопросы стратегии относятся к компетенции акционеров и высшего менеджмента. Но оставьте членам команды возможность выбирать тактику – методы достижения целей. Свобода приносит прекрасные плоды. Я неоднократно наблюдал, как амбициозные руководители среднего звена становились топ-менеджерами банков, потому что они рисковали – создавали инновационный продукт, принимали ответственность за новый регион или развивали работу с новым клиентским сегментом. 

Атмосфера защищенности и свободы создаётся не только белыми кедами и яркими футболками, хотя и это тоже совсем неплохо.