«Мир переполнен деньгами»: глава Райффайзенбанка о боли клиента, ставках и Сбере

Frank RG, Frank Media и студия ЦЕХ представляют девятую серию онлайн-проекта «Банкиры» — сериала из видеоинтервью с людьми, влияющими на рынок банковских и финансовых услуг. 

Наш новый гость — Сергей Монин, председатель правления Райффайзенбанка. Смотрите видео, слушайте подкаст или читайте текстовую версию интервью.

Предыдущую серию «Банкиров» с членом правления и руководителем блока «Управление благосостоянием» Сбербанка Натальей Алымовой смотрите здесь.

– Мы пережили 5 лет непрерывного снижения ставок, успели привыкнуть к тому, что ставка постоянно падает. Теперь ЦБ обещает нам как минимум 3 года непрерывного повышения ставок. По вашему мнению, как это повлияет на банковский бизнес, на бизнес Райффайзенбанка и на отдельные продуктовые сегменты?

– Повышение ставок было бы приятно для банков. Банки страдают от низких ставок. От высоких ставок банки радуются. Поэтому адаптация к периоду низких ставок была очень полезна, потому что на самом деле единственный ответ на этот вызов – это улучшать операционную эффективность, и это то, чем банки много занимались. Мы это видим по cost-to-income, не только нашему, но и в целом по рынку.

Понижение ставок было вызовом, повышение ставок дает возможность больше зарабатывать. Чем выше рыночная ставка, тем маржа выше. Поэтому, когда ставки падали, это был вызов, на который отвечали тем, что старались быть более эффективными и расти. Сейчас может быть станет сложнее наращивать портфель кредитов. Потому что в ответ на растущие ставки может начать падать спрос на кредиты. 

– А не приведет ли повышение стоимости фондирования к убыткам в ипотечном сегменте? Сейчас было выдано много ипотечных кредитов по низким ставкам, и банки попадают в так называемые процентные ножницы.

– Я не знаю, какие банки попадают в процентные ножницы. Мы в процентные ножницы не попадаем, потому что мы за процентным риском внимательно следим и в реальности его хеджируем. Для нас здесь нет никакой опасности. Падающие ипотечные ставки вызывали рост ранних предоплат, банки с удовольствием рефинансировали ипотечные кредиты друг друга, и средний срок ипотечного портфеля сжимался. Сейчас, когда ставки начали расти, то этот эффект тоже пропадает. С другой стороны, может быть, и новую ипотеку так активно выдавать не будут.

– А ожидаете ли вы, что рост ставок вернет часть вкладчиков, которые ушли на фондовый рынок, обратно в банковские вклады?

– Наверное, это еще зависит от поведения фондового рынка, будет ли там возможность зарабатывать. Надо понимать, что сейчас на фондовый рынок пришла значительная когорта людей, которые не сталкивались с кризисом, не сталкивались с каким-то серьезным падением стоимости ценных бумаг и которые не понимают, что это такое. Напротив, они пришли во время, когда мир переполнен деньгами, деньги жгут все части тела, и надо от них поскорее избавиться. 

– Вы вышли на рынок массового брокериджа не так давно, в прошлом году запустили продукт. Не кажется ли вам, что чуть припозднились? Почему вы затянули со своим выходом? У вас все необходимые платформы были обкатаны на сегментах с высоким чеком – private и premium. 

– В premium это предложение было раньше, как и в private. Я думаю, что мы тут и ошиблись. С другой стороны, мне сложно сказать, не ошиблись ли мы, опять повторись вся ситуация точно так же. Потому что на самом деле, мы очень пытаемся ограничить предложение рисковых инструментов для своих клиентов, чтобы избежать негативных последствий. И поэтому мы все оцениваем дольше и более внимательно. Тем не менее, мы вышли на этот рынок. 

У нас в приложении есть функционал, в мобильном приложении у нас скоро будет отдельное приложение конкретно для инвестиций, которое мы стараемся сделать удобным для инвесторов, ну и как-то отличаться с точки зрения эдвайзера в ту сторону, чтобы не подталкивать к тем рискам, которые не понятны, которые люди не могут оценить.

– А как это можно сделать? Потому что клиент остаётся один на один с фондовым рынком, и там жадность против страха.  

– В итоге, конечно, всё выберет клиент. Но мы очень стараемся избежать ситуации, где мы можем быть обвинены в манипулировании амбициями заработать много денег

– А нет страха, что клиент все равно этот риск возьмет, но в другом брокере, в Тинькофф или Сбере?

– Такое может произойти. Тем не менее, я думаю, что ту долю, которую мы должны взять и которая нам должна по праву принадлежать на этом рынке, она будет нам принадлежать, я в этом не сомневаюсь.

– Как вы эту долю оцениваете?

– Сложно сказать, но, наверное, она ближе к нашей доле в премиальном сегменте. 

– 5-10%?

– В районе того. 

– Мы сейчас наблюдаем, помимо прочих трендов, еще довольно любопытное изменение, которое, возможно, приведет к глобальной перекройке финансовой системы. Это демаргинализация криптовалют. Visa, Mastercard объявили, что в 2021 году они позволят своим клиентам делать платежи и принимать платежи в криптовалютах. На ваш взгляд, может ли криптовалюта перевернуть рынок традиционных банковских услуг? 

– У меня нет большого прогноза на эту тему. Я не понимаю, чем так уж плохи простые деньги, почему криптовалюты намного лучше, чем обычные деньги. У меня нет боли с обычными деньгами. И какую боль решает криптовалюта, кроме того, что через нее можно легализовать средства другим способом, я не понимаю. Это как игра в МММ, потому что курс каждый день растет, и это здорово, можно заработать кучу денег – это я понимаю, но это не боль, а, так скажем, азарт. 

– Давайте ближе к нашему рынку. Как вы отреагировали на новость об уходе Ситибанка из розницы?

– С печалью. Хороший был банк, мне кажется, успешно развивался. Поэтому всегда жалко, когда конкурент уходит. Другое дело, что, наверное, в этом заключаются какие-то дополнительные возможности, которые появляются, когда уходит конкурент. Тем не менее, наверное, это ну не такая уж хорошая новость, чтобы этому радоваться.

– Вы планируете побороться в тендере за выкуп этого бизнеса?

– Мы пока это не будем комментировать.

– Давая интервью Ведомостям несколько лет назад, вы сказали, что со Сбербанком трудно конкурировать. Понятно, почему трудно, а интересно узнать, чем все-таки можно в конкурентной борьбе со Сбербанком  выигрывать?

– Время показывает, что мы уже 25 лет конкурируем со Сбербанком и достаточно успешно. Я думаю, что в цифровом мире конкуренция существенно меняется, потому что в конкуренции очень важно быть для клиента доступным. И в физическом мире у Сбербанка было понятное грандиозное преимущество, потому что Сбербанк повсюду и везде доступен, и в этом смысле конкурировать в физическом мире со Сбербанком было сложно, приходилось понимать, в чем твоя ниша, наверное, в большей степени, чем сейчас в цифровом мире. 

– Банковские отделения останутся через 10 лет?

– Я думаю, останутся, их будет меньше, но через 10 лет точно будут люди, которые все равно будут хотеть ходить в отделения. А если будут такие люди, то будут и отделения. Я думаю, что, наверное, с течением времени человеческий контакт в большей степени станет ценностью из мира «лакшери».

– Роскошью.

– Да, роскошью. То есть богатые смогут это себе позволить. 

– А бедные будут говорить с роботами?

– А бедные – с роботами. Я не думаю, что это произойдет через 10 лет, но тенденцию в эту сторону уже сейчас видно, и в ней есть логика. 

– Если посмотреть на то, что происходит с российскими банками, то такое ощущение, что банки разделились на два лагеря: одни верят в экосистемы в цифре, а другие говорят, что мы верим в некий баланс между физическим миром и цифровым, называют это «фиджитал», «хьюджитал», «диджитал-гуманизм». Вы больше к какому лагерю относитесь – цифровому экосистемному или к человеческому, балансирующему с цифровым?

– Мы больше к цифровому и мы считаем, что это отражает реальность, что люди способны все больший и больший набор операций проводить в мобильном приложении, потому что растет использование именно мобильного приложения, не столько веб-версий, и с этим очень сложно поспорить. Если говорить про экосистемы и наличие множества сервисов, то нужно понимать, каких сервисов и зачем, вот об этом можно чуть поподробнее поговорить.

– Давайте.

– Мы очень четко видим свое призвание в том, чтобы делать легче финансовую сторону жизни клиента. Мы не считаем, что нам нужно выходить за ее пределы, потому что в финансовой стороне жизни у клиента очень много боли – и у физлица, и у компании. Решать эту боль можно еще очень долго, и мы очень много работаем для того, чтобы сделать эту сторону жизни легче. У нас амбициозная цель – стать самым рекомендуемым банком к 2025 году.

Мы достаточно осмысленно говорим – самым рекомендуемым банком, и называем здесь это слово «банк», от которого многие другие хотят отказываться или отказываются. Потому что в финансовой стороне жизни много еще дел, которые надо сделать. Для того, чтобы сделать ее легче, нужны партнерства, нужно привлекать другие компании и в действительности строить экосистемы, но экосистемы не столько lifestyle, а экосистемы именно для того, чтобы сделать финансы легче, чтобы люди тратили меньше сил, нервов и так далее на решение своих финансовых вопросов. Мы осознанно не идем по пути привязки клиента через lifestyle, в том числе, потому, что, во-первых, нас на всё не хватит, во-вторых, мы видим здесь боль, которую решаем, и, в-третьих, здесь есть деньги. Как размещаются на IPO какие-то суперапы, я не очень хорошо знаю, зато видно, как размещаются финтехи, которые решают эту боль, например, компания Stripe, которая стоит уже $100 млрд. А это банковский бизнес по сути. Просто банки в это время занимаются кинотеатрами и такси. А $100 млрд зарабатывает кто-то другой. Мы так не хотим.

– То есть вы хотите забрать часть этого рынка.

– Мы хотим зарабатывать $100 млрд, да.

– Ну неплохо. Связано ли это желание заработать $100 млрд с тем, что вы довольно часто меняете стратегический вектор и свое отношение к отделениям, то вы сеть сворачиваете, сейчас ее разворачиваете, но в другом формате, ипотеку вы сначала тоже отказались выдавать, потом вернули в стратегический фокус. 

– Во-первых, я бы не согласился с такой интерпретацией. Мы никогда не сворачивали ипотеку. С ипотекой есть своя тонкость, она имеет чувствительность к процентным ставкам. Рыночные процентные ставки уже выросли, а в ипотеке они все еще стоят там, где были. Я не знаю, с чем это связано. Может быть масса разных причин, например, потому что это какая-то самая политическая ставка в нашей стране, или за ней следят и поэтому ее так быстро нельзя поднять. Но мы, в основном, следуем рыночной логике. Поэтому, когда ставки падают, то оказывается, что у нас самая низкая ставка по ипотеке, и у нас очень сильно растет ипотека – так было на протяжении 9 месяцев, когда начали падать ставки. Но тем не менее, мы очень рыночный игрок, понимаете? Мы видим, где рыночная ставка, у нас нет никаких других мотивов. Поэтому, может казаться так, что мы в ипотеке то где-то на коне и впереди всех, то где-то позади. По сути, здесь даже стратегических решений никаких нет.

Что касается отделений, то у нас нет самоцели сделать количество отделений таким-то. У нас нет стратегической цели снизить количество отделений до такого-то или увеличить количество отделений до такого-то. Мы следим за трафиком. И наша цель – иметь такие отделения, которые нужны клиенту. Иметь отделения, которые не нужны клиенту, мы не хотим. Поэтому единственная наша цель – это соотнести количество и формат отделений с тем, что хочет клиент, и в каком количестве он это хочет. И здесь нет каких-то стратегических обсуждений. Если мы видим, что трафика в отделении нет, то мы его закрываем. О том, что мы закроем четверть отделений, мы объявили еще до пандемии. Тогда многие банки сказали: «Как это здорово! Мы будем открывать отделения». Нам сильно повезло, потому что случилась пандемия, и многие другие банки перестали так говорить. 

– Сергей, как у вас выстраиваются отношения с материнской компанией, насколько широки возможности российского Райффайзенбанка с точки зрения принятия решений, в том числе, стратегических, и какой уровень свободы дает австрийская группа? 

– Группа, наверное, из всех банковских групп, о которых я слышал и знаю, самая децентрализованная именно с точки зрения возможностей принятия решений банками в стране своего присутствия. Может быть, поэтому мы всей командой там так долго и работаем. Группа воспринимает нас не как набор бизнесов, а как целостную компанию, и цели нам ставят не как набору бизнесов по каждому бизнесу отдельно, а цели, которые должна достичь компания в целом. И это очень важно, потому что здесь мы уже способны перебрасывать капитал из одного бизнеса в другой, что-то начинать и принимать какие-то действительно стратегические  решения. Тем не менее, мы часть группы, имеем абсолютно согласованную групповую кредитную политику, и, наверное, с точки зрения риск-политики группа по-настоящему унифицирована, отношение к риску одинаковое во всех странах. У нас есть все равно такой флер, что мы возможно слишком консервативны, здесь это порой мешает расти, зато это очень сильно помогает хорошо спать, когда приходит кризис. 

– Какую долю сегодня российский бизнес занимает в бизнесе группы?

– Это крупнейший бизнес для группы, если судить по вкладу в доходы. Если нас считать по соотношению нашей прибыли к прибыли группы, то мы зарабатываем 30%. При этом в активах мы занимаем около 12%, по активам мы не являемся крупнейшим банком, хотя находимся в тройке. По прибыли мы являемся крупнейшим банком. Конечно, это помогает тому, что у нас очень выстроен плотный диалог с головным офисом, и когда нам что-то нужно или нам нужны какие-то действительно стратегические решения, то мы способны быстро это решить. 

– Скажите, а с приходом в группу Андрея Степаненко понимания стало больше? Он хорошо понимает российский бизнес.

– Ну, конечно, он хорошо понимает российский бизнес. 

– А у вас отношения как-то поменялись? Он раньше был вашим подчиненным, теперь формально руководитель. В человеческие взаимоотношения вмешивается такое изменение статуса?

– Вы знаете, я вот не могу так сказать. Мне кажется, что со временем отношения между взрослыми людьми переходят в такую фазу, когда уже не важно, кто там начальник, понимаете? Здесь нет такого формата, что кто-то дает приказы, а кто-то их выполняет. Речь идет все равно о формировании каких-то команд, групп, об обсуждении и так далее. Поэтому, кто с какой должности это делает, если честно, не имеет никакого значения.

– Как российский Райффайзенбанк использует преимущества того, что он международный банк и относится к большой банковской группе? 

– Я думаю, что это у нас в крови. Но это какая-то одна из главных наших идентификаций. Это то, с чем клиенты, да и не клиенты нас ассоциируют, и это формирует большую степень доверия. 

– Раз мы коснулись брендинг-восприятия, не могу не спросить, не обидно ли бывает, когда говорят про желтый банк, думают не про Райффайзенбанк, а про Тинькофф? И вообще, не мешает ли вам общая с Тинькофф цветовая идентификация?

– Мы проводили исследование о том, как нас узнают и что позволяет нас узнать. Мы поняли, что этот цвет не имеет для нас какого-то преимущества или какой-то особенности, по которой нас узнают, но по нашему символу, по перекрещённым головам лошадей, нас узнают очень здорово. И мы пробовали в разных цветах, и цвет здесь не показал какого-то принципиального отличия. Мы понимаем, что нас узнают по коням, поэтому на том и стоим.

– Крупные банки всё чаще рискуют в маркетинге и используют какие-то зачастую провокативные истории. Нет ли у вас соблазна тоже пойти на какую-то провокацию в маркетинге? 

– То, что мы делаем сейчас в маркетинге, во многом бы, наверное, воспринимали это как провокацию лет пять назад. 

– Например?

– Мы были очень сдержаны и каким-то эталоном высокого стиля. Мы не хотели привлекать повышенного внимания, мы были чуть не раскрывшейся красотой, ее надо было многослойно и очень долго раскрывать. Мы отбросили всю эту ерунду и сейчас достаточно ярко, как мы считаем, себя ведем, хотя, наверное, можно и ярче. То, что мы видим – происходит большая гонка на банковском рынке за «селебов», у всех фактически есть «селебы» в больших количествах, и они всё время меняются. Мы видим, что многие коллеги очень далеко высовываются из окна, чтобы эту конкуренцию выиграть. Мы в это играть не хотим, и мы используем «селебов», но не как банковских амбассадоров, а как артистов, играющих каких-то персонажей в роликах и несущих какую-то характерную особенность данного персонажа для того, чтобы сделать ролик более ярким. Поэтому мы можем использовать их участие, не привязываясь к какому-то конкретному персонажу. Совсем недавно группа заключила соглашение с Новаком Джоковичем о том, что он становится амбассадором группы в целом. 

– В России вы тоже будете использовать?

– Посмотрим, как всё это будет работать. Если честно, пока до конца я этого не понимаю, потому что у нас до этого не было амбассадора, и как теперь жить с амбассадором – время покажет, в чем, собственно, он будет участвовать. Понятно, что, наверное, не будет так, как у «Траста» с Брюсом Уиллисом, так и не надо. 

– Еще хочется спросить про ваш интернет-банк. Время от времени он падает, пользователи жалуются, это попадает в новости. А вообще это нормально, что падает интернет-банк? Как вы относитесь к таким техническим сбоям?

– Приложения могут сбоить, это техническая штука, ничего с этим не поделаешь. Если ты способен восстановиться быстро, то боль перенесешь  меньше, чем если ты окажешься не способен восстановиться быстро. Поэтому быстрое восстановление для нас очень важно. И всё это есть индикаторы и метрики, которые мы постоянно измеряем, которые являются целями IT-специалистов. 

– А эти метрики входят в число метрик, которые вы смотрите регулярно? 

– Консолидированные – да. 

– А что вы смотрите?

– У нас есть такая метрика, называется Pain-индекс, она в себе консолидирует по каждому клиентскому сегменту всё, что произошло, включая и количество обращений, и количество пострадавших клиентов. Вот на это мы смотрим регулярно.

– Pain – от слова боль?

– Pain – от слова боль.

– У вас в прошлом году произошла серьезная организационная трансформация, вас перекроили в отделы, департаменты. Скажите, какую цель вы хотите достичь, переделав организационную структуру? И что она сейчас из себя представляет? 

– Это произошло только в рознице. Знаете, мы заметили, что как подразделение называется, тем оно и занимается. В банке традиционно много функциональных подразделений, и они называются по названиям функций. Мы решили, что было бы здорово, чтобы подразделения в большей степени назывались и были организованы вокруг целей, а не вокруг функций. И когда у нас есть большая супер цель стать самым рекомендуемым банком, то она раскладывается на несколько целей. Например, мы хотим, чтобы наши цифровые каналы были бы мгновенными, чтобы всё в них можно было бы решить мгновенно и клиент бы понимал, что всё происходит мгновенно и понятно.

Сейчас у нас есть подразделение, которое называется «Мгновенно и понятно». Это название команды. И мы подумали, что очень важно назвать так, как мы хотим на выходе получить, какую цель они хотят реализовать. Команды по определению становятся кросс-функциональными, в них и IT-специалисты, и какие-то другие специалисты, может быть, из маркетинга, или еще откуда-то. Достижение цели «мгновенно и понятно» должно выполнять большое количество подразделений. Им не надо взаимодействовать с другими подразделениями, они в рамках своей команды способны это реализовать. 

– А значит ли это, что изменение цели приведет к переименованию команд?

– Да, значит. Конечно, значит. Просто эта цель сейчас большая и она надолго, но когда это перестанет быть целью и появится новая цель, то потребуются другие скиллы, а это значит, что нужно собрать команду заново. 

– У меня закончились серьезные вопросы, остался только блиц. Вопросы короткие, но на них можно отвечать вполне развернуто. Кошки или собаки?

– Собаки.

– Франция или Италия?

– Мы пытались этот выбор в свое время сделать. Невозможно. И главное, так же хочется. 

– Понимаю. Горы или море?

– Море.

– Удаленка или офис?

– Вот это вообще, конечно, шикарный вопрос. Откровенно говоря, я бы сказал, что удаленка, но мне кажется, что офис нужен. И мы обсуждаем сейчас гибридный формат. То есть мы точно та компания, которая никого не звала обратно в офис. Применю другое слово – не загоняли обратно в офис. Но мы совсем не жалеем о том, что продолжаем оставаться на удаленке до сих пор, потому что все нормально работаем. Мы нормально работаем, потому что не основаны на контроле. На удаленке не работает, потому что у тебя ослабевает контроль. А мы основаны на командах, которые хотят достичь своих целей. А если все люди в команде хотят достичь своих целей, то ты не будешь в команде прятаться. Поэтому, с одной стороны, мы как будто бы от этого совсем не страдаем, с другой стороны, это большой вопрос. И насколько это всё трансформирует, как это трансформирует культуру и как это трансформирует рынок труда. Потому что уже можно не нанимать людей из Москвы. В общем тут очень много всяких разных интересных вопросов, за которыми будет действительно интересно следить. 

– Что вы читаете, слушаете или смотрите, чтобы оставаться в курсе событий? 

– Какие-то хэдлайны. Если честно, я не очень часто читаю аналитику. Я просматриваю хэдлайны. В целом, меня бесят новости. Потому что они плохие, в основном, понимаете? То есть ты открываешь, а там на тебя вываливается 20 плохих новостей. Ну как так можно жить! Это только от какой-то крайней необходимости можно делать, чтобы действительно потом все не говорили: «А ты что, об этом не знаешь?». Это единственный мотиватор. А другого мотиватора нет никакого совершенно.

– Что из прочитанного вас впечатлило за последнее время?

– Я являюсь поклонником несколько писателей, которые, как мне кажется, совершенно гениальны в современном мире – Юваль Харари, Нассим Талеб, и Дэниэл Канеман. Эти книжки, наверное, в основном, все прочитаны.

– Это классика.

– Да, это уже классика. И здесь скорее можно позавидовать тем, кто их еще не читал. И такое впечатление, что в большей степени то, что они хотели сказать, они уже сказали. Но я, например, сейчас читаю книжку про завод, называется «Цель». Тоже классическая, на самом деле.

– Голдратта.

– Да. Тоже уже классическая книжка. Ну вполне хорошая книжка. По системному мышлению очень люблю читать книжки, мне нравятся такие книжки. 

– Что-то можете рекомендовать по системному мышлению?

– Я в основном, слушаю книжки, слушаю по-английски. Поэтому я даже не знаю, переведена она или не переведена, называется Thinking in systems. Она довольно классическая тоже для этой категории. 

– И последний вопрос. Какая вещь в вашем кабинете вам особенно дорога? 

– По своей специализации я был трейдером, а трейдеры, они очень верят в приметы. 

– Суеверные.

– Суеверные невероятно, потому что всё может испортить тебе день, а день может испортить месяц и так далее. Поэтому я всё время экспериментировал, когда у меня такой шарик стоит, как у меня торгуется, а как — когда такой. И все эти предметы мне были очень важны. Потом в один день я всё это выкинул и сейчас у меня почти ничего нет в кабинете. У меня раньше тоже всё было заставлено каким-то барахлом, а сейчас мы пропагандируем в офисе свободное помещение, свободную посадку, правило чистых столов и так далее. И я как-то на себя тоже посмотрел и выкинул весь хлам. У меня есть книги в офисе, что мне нравится. И у меня есть стол, там вот это всё, компьютер, это важно. А всё остальное – совсем никакой привязанности нет, и если честно, чем меньше, тем лучше.