«Люди ищут замену вкладам»: топ-менеджер Сбера о страховках, инвестициях и химии

Frank RG, Frank Media и студия ЦЕХ представляют восьмую серию онлайн-проекта «Банкиры» — сериала из видеоинтервью с людьми, влияющими на рынок банковских и финансовых услуг. 

Наш новый гость — Наталья Алымова, член правления, старший вице-президент-руководитель блока «Управление благосостоянием» Сбербанка. Смотрите видео и читайте текстовую версию интервью.

Предыдущую серию «Банкиров» с предправления Ситибанка Марией Ивановой можно посмотреть здесь.

— Я уверен, что когда у вас происходят встречи, первое, о чем вы рассказываете – это что такое «Управление благосостоянием». Но я подготовился и проделал домашнюю работу. Я выяснил, что в периметр вашего блока входят страхование жизни, имущественное страхование, негосударственный пенсионный фонд, управляющая компания и private banking. Ничего не забыл?

— Забыли нашего страхового брокера. 

— Страховой брокер. У меня первый вопрос, как с этим немаленьким хозяйством вы управляетесь? Как построена система взаимодействия с этими компаниями? 

— Действительно, хозяйство большое, весьма беспокойное и в общем довольно разнообразное. У нас система построена следующим образом. Это команда, которая работает в банке, в центральном аппарате Сбербанка, и их основная задача – это работа с полками Сбербанка, разработка цифрового приложения для продуктов, которые производят дочерние компании. У нас есть команды, которые одной ногой стоят в банке, другой ногой стоят в дочерней компании. Я являюсь председателем совета директоров дочерних компаний. Все они работают по стандартам корпоративного управления группы Сбера, мы согласовываем основные кадровые назначения. Но в целом это абсолютно полноценные дочки, с полноценными генеральными директорами, которые принимают основные бизнес-решения.  

— А сколько людей суммарно под вашим руководством находится?

— У нас есть еще люди в территориальных банках, поэтому суммарно больше 3 тысяч человек.

— Нормально. Ну, по-моему, по меркам Сбербанка, наверное, не очень много.

— По меркам Сбербанка это не очень большой блок. 

— Наталья, а какой из этих бизнесов самый крупный?

— Крупнейшей компанией у нас является компания по страхованию жизни. Это традиционная ситуация, потому что мы на эту лицензию записываем страхование к потребительским кредитам, кредитным картам и POS-кредитам. Там много миллионов клиентов и в целом это самый большой баланс, самая большая прибыль. 

— Мне кажется, что логика агрегировать все эти бизнесы в одном блоке довольно понятная. То есть вы собрали всё, что кроме вкладов, помогает людям накопить и стабилизировать свое финансовое состояние, в вашем блоке. Но у меня вопрос, а почему массовые инвестиции находятся за пределом периметра вашего большого блока?

— Брокерский бизнес у нас действительно находится в CIB, в департаменте глобальных клиентов.

— Какая логика?

— Логика в том, что готовые инвестиционные решения и работу с сегментом UHNWI объединили в офф-менеджмент, а самостоятельное инвестирование находится там же, где брокерский бизнес юрлиц и трейдинг.

— Хорошо. Допустим, я клиент, у которого есть вклад на сумму 400 тысяч рублей. Вот у меня вклад закончился и я думаю, что же делать дальше. Какие возможности предлагает Сбербанк такому клиенту, то есть мне?

— Мы предлагаем вам ИИС с достаточно консервативной облигационной стратегией. Мы предлагаем вам ПИФы, мы предлагаем вам индексные инструменты, то есть БПИФы, мы предлагаем вам накопительное страхование жизни и пенсионный план. Естественно, риск-профилирование, то есть даже у клиента с 400 тысячами рублей разные горизонты, разные задачи и разная готовность. Ну, и конечно же, вы сами можете сделать все, что вам заблагорассудится. Вы можете зайти в цифровой канал или в «Сбербанк Инвестор» и выбрать там всё, что на эту сумму вы можете потенциально купить. Но то, что вам будет предлагать Сбербанк в сети, все-таки ограничено определенными рамками. Условные акции Tesla сотрудник обычного отделения Сбербанка вам не предложит, если у вас 400 тысяч рублей.

— Это недостаток или это особенности?

— Это особенности. 

— Почему?

— Потому что основная масса людей, которая приходит к нам в массовую сеть, это вкладчики, для них это первый инвестиционный опыт. И нам хочется в определенном смысле их направить. Это не значит, что мы даем индивидуальную инвестиционную рекомендацию. Но тем не менее, спектр инструментов очень ограничен для менеджеров по продажам. 

Поэтому базовые вещи. Сначала вклад, потом пенсионные накопления, резерв в виде накопительного страхования. Можем также посмотреть на какие-то облигационные консервативные инструменты. И если клиент хочет, он окажется в цифровой среде, и там может выбрать все, что угодно.

— То есть в цифре у него больше возможностей, в цифре он может купить ту самую Tesla.

—  Да.

— А клиент, который приходит в отделение, отличается от того, который приходит в цифру?

— Мы недавно провели исследование о том, кто такой цифровой клиент. На самом деле парадоксально, но в отделения ходят люди, которые большую часть транзакций совершают в цифровой среде. Есть какие-то вещи, которые они там сделать не могут, особенно это связано с пластиком или с наличными, поэтому они приходят в отделение. Ну и конечно же, использование цифровых каналов зависит от возраста. Более возрастные клиенты по-прежнему предпочитают физическое общение. Хотя, наверное, пандемия в это свой вклад точно внесла. 

— С каким чеком к вам может прийти клиент?

— От 1 тысячи рублей.

— И вы что-то ему предложите с тысячи рублей?

— Да.

— А как выглядит средний клиент с точки зрения профиля инвестирования, его средний чек и структура портфеля, куда он раскладывает деньги вашего блока? 

— Мне кажется, что для массового сегмента говорить о структуре портфеля еще рановато, там сейчас доминанта вкладов. Наверное, здесь уместно сказать: а как же тот самый пресловутый переток, которого мы все ждали? Переток определенный есть, но надо сказать, что Сбербанк закончил  2020 год с приростом доли рынка по вкладам и увеличением в абсолютном значении объема вкладов. Как правило, это происходит в тех ситуациях, когда есть какая-то волатильность или неопределенность. И пандемия точно внесла в это свой вклад. Конечно, инвестиционные продукты росли гораздо быстрее. Примерно на 2% изменилась пропорция. 

— Поясните подробнее.

— Доля вкадов была 82% и уменьшилась до 80%. В массовом сегменте доля вкладов приближалась к 100%. Это значит, что на 74% выросло количество клиентов в массовом сегменте, которые пользуются инвестиционными продуктами. В марте мы запустили ПИФы в Сбербанк онлайн, в мае 65% наших клиентов покупало ПИФы в онлайне. Почему? Потому что офисы банка были закрыты на продажи. Сейчас, когда офисы открылись, мы видим примерно 26-27% продаж осталось в цифре. Много это или мало? Честно говоря, для первого года это очень прилично.

— Вы упомянули, что массовые клиенты пока остаются во вкладах. Как долго этот статус-кво будет сохраняться? Есть ли перспективы того, что массовый клиент будет меняться и часть своих денег направлять в другие альтернативные инструменты инвестирования? 

— В определенном смысле статус-кво уже нарушен, поэтому такой рост, о котором мы с вами говорили: и в продуктах wealth-менеджмента, и на брокерском рынке. Вообще уже выведена закономерность, что как только ставки по вкладам снижаются до уровня 3%, люди начинают искать альтернативу, и мы это наблюдаем сейчас. 

Конечно, переток будет усиливаться, и мы увидим все больше людей, которые будут пытаться инвестировать. 

— А Сбербанк беспокоит тот факт, что объем вкладов в перспективе будет сокращаться и деньги будут переходить в другие инструменты? Ведь вклады это важный источник фондирования для предоставления кредитных продуктов. 

— Я на эту тему могу долго рассуждать, потому что до этого я вкладами руководила. Нашей стратегией до 2023 года предусмотрен рост пассивов физических лиц. Мы будем видеть агрессивный рост инвестиций и переток, но кошелек клиента продолжит расти даже при условии снижения реальных доходов. Сейчас мы вообще наблюдаем сберегательную модель, то есть люди меньше тратят, они откладывают. Еще некоторое время это продолжится. Пока остатки растут и при этом агрессивно растут инвестиции. В стратегии Сбера сейчас появилось понятие управления кошельком клиента как всей массой накоплений. И у меня, и у руководителя розницы, у руководителя сети, у руководителя финансов стоит одна задача, которая связана со всей массой денег физических лиц. И в этом смысле при планировании мы учитываем всё, что собираемся делать на рынке инвестиций, всё, что мы собираемся делать на брокерском рынке и как это может влиять на наши вклады и на финансовый результат. Откровенно говоря, в какой-то обозримой перспективе мы больших угроз для себя не видим. 

— Хорошо. Как изменилось инвестиционное поведение клиентов с большим капиталом в 2020 году?

— Во-первых, мне хочется в качестве тенденции отметить, что у нас был очень большой интерес к зеленым инвестициям в прошлом году. Это хайповая тема, о ней все говорят. У нас появился и БПИФ на эту тему, и наш private запустил 2 стратегии. В период волатильности была очень активная торговля и в этом году объем средств, которые наши клиенты Sber PB инвестировали, превысил отметку в 50%, против тех, которые держат остатки на счетах. Мы понимаем, что мы не единственный банк для таких людей и отчасти те деньги, которые клиенты держат у нас, они их держат и ради вкладов в том числе, но даже учитывая всё выше сказанное, продолжается и в этой категории переток на фондовый рынок. Это в основном самостоятельные инвесторы, которые формируют свои портфели.

— Удалось ли Сбербанку заработать на том, что деньги пришли в движение в 2020 году?

— Все финансовые цели блок выполнил, несмотря на пандемию.

— В каком месяце вы выполнили план?

— Уже в середине года у нас было выполнено сверх плана в инвестиционном бизнесе. В страховом бизнесе из-за того, что физическая сеть является основным каналом и она была закрыта на продажи, мы приросли, но не так, как рассчитывали. 

— Те клиенты, которые приходят к вам, это исключительно клиенты классической сети Сбербанка, или вы с улицы внешних клиентов New-to-bank тоже берете на борт? И если да, то в какой пропорции эти клиенты распределяются? 

— Это забавный вопрос, потому что у Сбербанка 110 миллионов активных клиентов, из них 70 миллионов обслуживаются в наших цифровых каналах. То есть понятие New-to-bank у нас практически отсутствует. У нас есть определенное количество не активных клиентов, для которых Сбербанк не является основным. Считайте, что для нас вот эти люди New-to-bank. Мы их пытаемся как-то активировать и повысить их вовлеченность, что-то им предлагаем. Понятно, что для инвестиционного бизнеса, имея вот такую материнскую структуру, гораздо менее эффективно выходить на открытый рынок и работать за пределами каналов Сбербанка. Во-первых, мы отдаем на улицу комиссионное вознаграждение, а так оно «оседает» внутри группы. Во-вторых, мы встречаем тех же самых людей, которые уже обслуживаются либо в сети, либо в цифровых каналах. В чем мы точно видим наше упущение – это работа с сегментом UHNWI от лица управляющей компании. Это направление у нас слабо развито и мы начинаем в 2021 году его активно развивать. Сейчас набираем команду. Но это не про массового инвестора.

— Если поговорить с конкурентами Сбербанка, то они скажут, что есть рынок, а есть Сбербанк, как нечто, что невозможно игнорировать, невозможно подвинуть, как монумент, как погода, как какое-то природное явление. При этом, что бы Сбербанк не сделал, кажется, что он обречен на успех. Как внутри Сбербанка мотивировать себя делать хороший продукт, понимая, что ты имеешь колоссальную рыночную силу?

— Я с огромным уважением отношусь к нашим основным конкурентам.

— Кого вы считаете вашими основными конкурентами?

— Их несколько.

— Можно перечислить?

— Все крупнейшие банки. Собственно, Альфа-Банк, ВТБ и Тинькофф. Мы следим внимательно и в некоторых аспектах учимся у них. Почему нет? Очень серьезная система контроля качества, продуктового процесса выстроена. Вы просто не можете попасть в Сбербанк онлайн, если продукт не соответствует определенным характеристикам и если он не прошел определенный этап в процессе своей разработки, в том числе тестирования на клиентах. Почему эта парадигма обречена на успех? Потому, что это площадка, где есть огромный трафик и действует как рыночная сила, так и сила бренда. Команда заточена на то, как скажет один из наших коллег, «чтобы маме было не стыдно предложить». 

— То есть это скорее внутреннее решение, чем давление со стороны рынка? 

— По инвестиционным продуктам, мы, конечно, испытываем давление конкурентов. Как мы его испытываем и по вкладам, потому что ценовая конкуренция нами заведомо проиграна, и мы можем конкурировать только качеством, удобством, какими-то дополнительными сервисами. Я бы не сказала, что только внутренняя среда, внешняя среда все-таки тоже влияет. 

— Давайте поговорим про ИСЖ. Продукт, немножко набивший оскомину. Хороший ли продукт ИСЖ?

— У Сбербанка был огромный бизнес инвестиционного страхования жизни. Когда в 2017-2018 годах мы наращивали по нему объемы, то наступили на все те грабли, которые предполагал этап развития рынка на тот момент. Мы никогда не предлагали инвестиционное страхование жизни массовому клиенту, то есть ниже уровня «Сбербанк Премьер» мы не опускались, и этой историей мы себя не замарали. Но доходность, которую в итоге получили клиенты, вложившие деньги в инвестиционное страхование жизни, в том числе, и ряд наших клиентов, она ниже уровня, который принято называть приличным. 

— Какой уровень можно назвать приличным?

— Уровень вклада.

— 4-5%.

— Да. Потому что вы получаете страховую защиту и принимаете инвестиционное решение, когда вступаете в эту программу. Кажется, что уровень вклада — это тот бенчмарк, на который можно равняться, на который мы равняемся для себя. По текущим продуктам инвестиционного страхования жизни у нас уже сейчас более 65% клиентов имеют доходность выше ставки по вкладу. Самое главное здесь — это, конечно, сложная для понимания история. И это структурный продукт, как бы мы его не называли. И во всех странах мира он существует как нишевый. С точки зрения диверсификации того, куда клиент хочет вложить свои деньги, он неплох, и мы будем продолжать его развивать. В этом году у нас будет представлена новая линейка инвестиционного и накопительного страхования жизни. Мы планируем развивать продукты с купонным доходом и гарантированным доходом. 

Инвестиционное страхование не может позиционироваться как исключительно инструмент доходности. Там основная история – это защитная. Для накопительного страхования – еще и накопительная. Поэтому правильное предложение, полная прозрачность и минимально приличная доходность. 

— Без регулирования есть ли шанс, что банки сами дойдут до того, чтобы правильно структурировать продукт, правильно его продавать и убрать мисселинг из продаж?

— Ну мы как-то дошли, «уронили», правда, долю рынка при этом. В 2 раза в прошлом году мы снизили комиссию, которую берем себе, чтобы эту доходность транслировать клиенту. 

— А клиент знает, какая комиссия?

— Мы раскрываем, да. На самом деле, это регуляторное требование. Сейчас все подписывают памятку. Когда мы снизили комиссию, то развернули весь объем работ, связанных с мисселингом. У нас есть и период охлаждения, и приветственный звонок, и людей наказывают, если выясняется, что не вся информация предоставлена. В случае фродовой продажи – депремирование и увольнение. В общем у нас достаточно существенно сократились объемы ИСЖ. Мы не жалеем и будем бренд ИСЖ реанимировать.

— Давайте поговорим про классическое страхование.

— Давайте. Наконец. 

— Давайте сначала разберемся, какая структура вашего страхового бизнеса, какая доля сейчас приходится на страхование, связанное с кредитными продуктами?

— Я уже говорила, что большая часть доходов, почти половина, приходится на кредитное страхование. Вторая по объему величина – это ипотечное страхование. И оставшаяся часть – это классическое рисковое страхование, короткое и корпоративное страхование, но оно отдельно.

— В своем интервью Коммерсанту вы делились планами о том, что хотите выйти на рынок ДМС, автомобильного страхования.

— Да. 

— Эти планы актуальны?

— Абсолютно. В этом году всё будет.

— Скажите, у вас есть амбиция стать №1 в этих сегментах?

— У меня нет амбиции стать №1 в этих сегментах, но у меня точно есть амбиции стать №1 в страховании физических лиц. 

— То есть вы станете новым Росгосстрахом.

— Я надеюсь, мы не станем новым Росгосстрахом. Сбербанк, занимая такую позицию на рынке финансовых услуг для физических лиц, имеет относительно слабые позиции в страховании. Понятно, что это связано с тем, что компания была основана и изначально развивалась, как комплементарный бизнес для core-сервиса. В основном это было страхование карт, кредитное страхование, страхование ипотечных кредитов. Наверное, 2,5 года назад, еще до моего прихода, начали развивать виды, не связанные с банковскими продуктами. Честно говоря, когда я пришла, это все тоже еще было в зачаточном состоянии и не было еще группой принято решение, пойдем мы в моторные виды ДМС или нет. И каждый раз журналисты меня спрашивали, когда наконец.

— То есть журналисты вас утомили и вы решили…

— Утомили. На самом деле невозможно стать крупным игроком страхования, не занимаясь теми основными видами, которые востребованы на рынке. Поэтому по КАСКО и ОСАГО у нас не просто конкретные планы, там уже вовсю идет разработка. 

— Я перед встречей зашел на сайт Сбербанк Страхования и попытался найти страховку от COVID-19 – такой популярный продукт прошлого года, но не нашел. Я плохо искал или ее нету?

— Она у нас продается в Сбербанк онлайне. Кстати, на сайте Сбербанк Страхования она тоже есть, вы плохо искали. А можно я такой провокационный вопрос вам задам – что такое в вашем понимании популярный? 

— Об этом много писали журналисты.

— Ну вот да. Потому что популярное – это тысячи полисов. 

— Тысячи полисов на весь рынок?

— На весь рынок может быть пара десятков тысяч. Больше писали, честно скажем.

— То есть продукт клиентами не востребован.

— Это вопрос вообще отношения к страхованию и наличия привычки страховаться и потом получать возмещение по своему страховому случаю. Среднестатистическая американская семья 12% своих доходов отдает на страхование. 

Хочется немножко все-таки поработать над вопросом привычки страховаться. И с точки зрения технологии, и с точки зрения знания о клиенте. В общем мы навалимся всей технологичной мощью группы Сбербанка, чтобы этот орешек разгрызть. 

— Но это длинный путь, если нужно ломать клиентский опыт, клиентские привычки.

— Это не просто, да. В этом смысле с инвестициями всё гораздо проще. 

— Довольно трудно людей убедить покупать страховки. Что вы планируете делать? Может быть, это какие-то образовательные кампании, специальная рекламная кампания, которая рассказывает про преимущества страхования? Как вы будете стучать людям в сердца, в умы?

— Образовательная рекламная кампания само собой. Но мы, конечно, хотели бы попробовать подписки. 

— Что это?

— Это когда вы платите условно в рассрочку. Даже КАСКО можно продавать по подписке. Первые запуски у нас будут буквально через месяц. Посмотрим. Потому что никто не отменяет порога, связанного с ценой, и если его снизить, то будет, скорее всего, проще. В общем будем пробовать.

— Поговорим немножко про пенсионный бизнес.

— Давайте. 

— Я честно скажу, для меня это совершенно непонятный бизнес, особенно  в ситуации, когда пенсионная стратегия государства поменялась, обязательное накопительное страхование прекратило накапливаться. Скажите, что происходит в пенсионном бизнесе?

— Давайте расскажу. Во-первых, на негосударственные пенсионные продукты есть спрос.

— Что это за люди, которые хотят эти продукты?

— Это люди в основном старше 40 лет, которые хотят надбавку к своей основной государственной пенсии. Там низкий порог входа. В наши негосударственные пенсионные планы в прошлом году зашло порядка 11 миллиардов рублей. Это прилично. После практически околонулевой  истории. С точки зрения накопительной части пенсии, то эти счета действительно заморожены. Рынок ждет реформу. Мы очень тоже ее ждем. Ожидаем, что в скором будущем появится  законопроект по гарантированному пенсионному плану. Этот продукт должен обеспечить какое-то движение с точки зрения перехода от накопительной пенсии к негосударственному пенсионному обеспечению. 

— Вы в этом бизнесе 2 года. До этого более 15 лет вы занимались классическим розничным банковским бизнесом. Скажите, что сложнее: продавать страхование и инвестиции или кредиты, карты и вклады?

— Конечно, страхование и инвестиции. 

— Почему?

— Потому что банковские классические продукты стали продуктами естественной потребности. Инвестиционная накопительная история только отчасти таковой является и только сейчас становится. Там вариативность гораздо больше и сам процесс продажи, объяснения, попадания кратно сложнее. Ну а про страхование, собственно, вся моя речь была о том, насколько это непросто, и как хочется продавать полезные вещи, а для этого в страховании много чем надо позаниматься.

— А вы помните свои первые дни в этой новой роли? Что вас сильнее всего удивило, озадачило, поставило сложный вопрос?

— Мне пресс-служба разрешила рассказать о том, как я пришла в блок благосостояния. Я ушла в отпуск на 2 недели. За эти 2 недели у меня появился новый руководитель, Светлана Кирсанова. Примерно тогда же я получила должность вице-президента, а потом еще через 3 дня – предложение перейти в другой блок. В некоторых аспектах Сбербанк действует очень быстро, поэтому из отпуска я вернулась в другой кабинет. Первое время, конечно, мне было тяжело.

— А что было тяжело? Какие вопросы, проблемы, задачи?

— Основная история была собрать команду. Потому что бизнес – это люди. И мы встретили 2019 год без генеральных директоров трех ключевых компаний: Сбербанк Страхование, Сбербанк Страхование Жизни и НПФ. 

— А куда они делись?

— Просто они покинули нас до моего прихода. Куда-то делись. Ушли на рынок, или их ушли, я не знаю. Не важно. Важно, что были исполняющие обязанности люди, не самые плохие. Мы переходили в agile, быстро-быстро догоняли, и технически, и идеологически. Наверное, несколько месяцев у меня заняло осознание того, насколько мне невероятно повезло. Потому что я, совершенно не планируя, оказалась в такой совершенно сумасшедшей точки роста, где, конечно, можно и для группы, и для рынка в целом сделать несопоставимо больше, чем во вкладах и кредитах. Хотя этот бизнес я очень люблю, но теперь у меня есть новая семья.

— А вы закончили комплектовать команду?

— Да.

— Выбирая людей, вы на что, в первую очередь, обращаете внимание?

— На химию, конечно, как любая нормальная девочка.

— Что входит в этот набор химии?

— Ну смотрите, хард компетенции – да. Насколько я могла в 2019 году их проверить – большой вопрос. Поэтому, мне кажется, мы должны, совпадать в главном – в любви к нашему клиенту, в желании построить для него хороший опыт, создать хороший продукт и дальше сопровождать его по жизни и помогать улучшать его благосостояние. Поверьте, за этими словами не пустой звук. Это действительно то, во что мы верим. Я хотела бы в своей команде видеть людей, которые мне близки в этом смысле по духу. Ну и такие вещи, как чистоплотность и ответственность.

— Но эти качества, как правило, раскрываются уже в работе.

— Безусловно. 

— И любовь к клиенту, и чистоплотность. А как на этапе собеседования понять, тот человек или…

— А на этапе собеседования – химия.

— Понятно – интуиция. 

— У меня большой управленческий опыт. Я, честно говоря, своих людей чувствую.

— А есть у вас какие-то коронные вопросы на собеседовании?

— Скорее, нет, чем да.

— Судя по тому, что вы рассказали, 2019 и 2020 годы были у вас довольно бодрыми, и нагрузка рабочая, предположу, была весьма высокая. Как вам удается совмещать рабочие задачи, которых хватает, и домашние? Я знаю, у вас трое детей. Не знаю даже, что легче, руководить тремя компаниями или…

— Тремя детьми?

— Тремя детьми.

— Вы знаете, выбора совершенно никакого нет.

— Я понимаю.

— Приходится справляться. Для меня это никогда не было альтернативой. Вопрос, хочу ли я карьеру или хочу семью, не стоял. Я, конечно, хочу и то, и другое. Я это знала с самого начала. У меня в принципе нормальный баланс жизни и работы, точнее, семьи и работы, потому что работа все-таки часть жизни.

— Какие-то трюки в воспитании детей вы применяете на работе, и наоборот, какие-то менеджерские навыки к детям применяете?

— Вы знаете, я очень много аналогий иногда нахожу. Сотрудники, они же как дети. 

— Например.

— Надеюсь, что мой муж меня не слышит, потому что скажет, что я бессовестно вру, но конечно, самое главное – это последовательность того, что ты делаешь и говоришь. Как с ребенком, так и с коллегами.

— Хорошо. Мы закончили основной блок вопросов. Остался только короткий блок блица. Это короткие вопросы. 

— Давайте. 

— Опера или рок-концерт?

— Опера.

— Apple или Android?

— Apple.

— Вы уже в Clubhouse?

— Нет.

— Планируете?

— Да. 

— Каршеринг или такси?

— Такси. 

— Эрмитаж или Третьяковка?

— Третьяковка. 

— Офис или удаленка?

— Совмещенный режим однозначно.

— Что вы читаете, чтобы быть в курсе текущих событий?

— Я читаю телеграм-каналы.

— Какие ваши любимые?

— Можно я не буду отвечать?

— Можно.

— У меня несколько.

— Хорошо. Какая вещь в вашем кабинете вам особенно дорога?

— Евгений Зайцев мне привез потрясающую куклу из Сургута, она просто прекрасная, меховая, и когда мне печально, я, прям на нее любуюсь. 

— У вас есть любимая книга?

— Скорее нет.

— А что из прочитанного в последнее время на вас произвело сильное впечатление? 

— Я читаю несколько книг одновременно. Наверное, одна из самых ярких за последнее время это Nudge — «Подталкивание». Она очень релевантна для моего бизнеса, видимо, поэтому она так быстро протоптала дорогу к моему сердцу. Несколько неплохих детективов за последнее время были мной прочитаны.

— Какие? 

— Например, Яна Вагнер. Забыла, как он называется. Компания застряла на горнолыжном курорте, и там убийство. Главное – не детективная фабула, а всё, что происходит в жизни героев.

Во времена финансовых кризисов банкирам важно оставаться в курсе текущих новостей. Подпишись  на наш телеграм – канал Frank RG (https://t.me/frank_media) чтобы оперативно получать данные о ситуации в банках и экономике. Не пропусти, когда начнется!