«Будущее у отделений есть»: глава Ситибанка о бизнесе, карьере и ошибках

Frank RG, Frank Media и студия ЦЕХ представляют седьмую серию онлайн-проекта «Банкиры» — сериала из видеоинтервью с людьми, влияющими на рынок банковских и финансовых услуг. 

Наш новый гость — Мария Иванова, председатель правления Ситибанка. Смотрите видео и читайте текстовую версию интервью.

Предыдущую серию «Банкиров» с вице-президентом Moody’s Ольгой Ульяновой можно посмотреть здесь.

— Последние 5-6 лет на рынке и в прессе ходят устойчивые слухи о том, что Ситибанк уходит с рынка. Скажите, как на самом деле: Ситибанк уйдет с российского рынка? 

— Я вам хочу сказать – нет, Ситибанк не уйдет с российского рынка. Мы на российском рынке работаем с 1993 года. Наша стратегия работы на российском рынке не менялась с того момента. У нас есть большой корпоративный бизнес, который мы продолжаем активно развивать, есть хорошо растущий розничный бизнес, в который мы продолжаем инвестировать. С российского рынка мы никуда уходить не будем. Это перспективный рынок и для нас он очень прибыльный.

— Давайте отдельно поговорим про розницу и корпоративный бизнес. В рознице в абсолютных значениях вы действительно растете, но ваша доля сокращается с 2010 года. Я посмотрел цифры. В кредитах наличными ваша доля снизилась с 1,3% до 0,3% к 2020 году, вы входите в 30-ку крупнейших банков. По кредитным картам – с 5,9% до 1,2%, вы входите в десятку. Вы планируете бороться за долю или для вас важны какие-то другие критерии в розничном бизнесе?

— Доля на рынке не является нашим целевым показателем. Мы хотим максимально развивать и наращивать долю тех клиентов, кому мы можем быть максимально полезны. А мы это очень хорошо понимаем. 

— Кто эти клиенты?

— Мы начали в России свою работу с сегментом премиальных клиентов в 2002 году и активно с той поры эту работу развиваем. К нам приходит большое количество клиентов за инвестиционным предложением, те клиенты, у которых есть сбережения, которые хотят свои сбережения сохранять и приумножать. Но мы присутствуем и в массовом сегменте, в топовом секторе этого сегмента. Мы предлагаем и кредитные карты, и потребительское кредитование. Но у нас нет и не будет ипотечного предложения, потому что это не является частью нашей стратегии. 

— А чем вам не нравится ипотека как бизнес?

— Нет такого, что она нам нравится или не нравится. Она не является частью нашей стратегии. Мы в свое время приняли решение не идти в ипотеку, и мы это решение не меняем. Это решение, кстати говоря, не только по России, а по ряду тех стран, в которых у Citi глобальный розничный бизнес. 

— На банковском рынке в последнее время произошло довольно много технологических изменений. Цифровизация заставила банки искать новые механики продаж и сервиса, в том числе, заставила банки пересмотреть философию розничных отделений. В прошлом году были яркие запуски отделений будущего Сбербанка, Альфа-Банка. Вы же свое отделение будущего запустили еще в 2016 году. Расскажите, что за эти уже 4 года вы узнали про отделения будущего, что из того, что было заложено в эти отделения философски, сработало, а что показало свою несостоятельность.

— Мы действительно запустили наши отделения будущего несколько лет назад. В нашем бизнесе отделения нужны для премиальных клиентов. Клиенты все равно хотят приехать, встретиться, посоветоваться, проконсультироваться. Поэтому наши отделения будущего в основном предназначены для того, чтобы встретиться и провести беседу с премиальными клиентами. В этом смысле эти отделения работают хорошо. Но мы в России, например, не планируем открывать новые отделения. Всё, что касается предоставления самих услуг, мы в соответствии с трендами на рынке переводим в цифровой формат. 

— А как клиенты отреагировали на закрытие отделений, которое у вас прошло в прошлом и позапрошлом годах?

— Мы провели публичную коммуникацию, в которой мы объявили в том числе о том, что будем закрывать отделения. Мы объяснили, с чем это связано и что это соответствует глобальным трендами и тем трендам, которые мы видим в России в том числе. Особого резонанса это не вызвало. 

— А были те, кто ушел из-за закрытия отделений?

— Именно из-за закрытия отделений — нет. Конечно, есть клиенты, которые всегда выбирают какие-то лучшие предложения на рынке, которые заинтересованы, может быть, в тех услугах, которые мы не предоставляем. Этот поток на рынке присутствует, и клиенты всегда ищут для себя лучшее предложение. Но оттока клиентов из-за закрытия отделений у нас не было. 

— Хорошо. Я хочу вернуться к отделениям будущего. У вас было флагманское отделение на Павелецкой, там было 2 этажа, был большой зал, где клиент сам мог совершить какие-то операции, по видеосвязи связаться с сотрудником колл-центра. Залы самообслуживания прижились как сервис или все-таки оказались не очень востребованными аудиторией?

— Они прижились. Но в залах самообслуживания у нас всегда есть сотрудник, который может подсказать, может научить и объяснить. Поэтому они прижились. Но надо сказать, что клиенты уже очень много чего могут сделать сами, даже не приезжая в наши отделения и не пользуясь залами самообслуживания. 

— Как вы думаете, к 2030 году банковские отделения еще останутся? 

— Я не думаю, что банковские отделения исчезнут совсем. Я думаю, что определенное количество банковских отделений сохранится. Человеческий контакт важен и нужен, он никуда не девается, особенно в сегменте премиальных клиентов. Когда речь идет о личных сбережениях, о том, что является очень важным для людей, во многих таких случаях люди хотят пойти на личный контакт, посоветоваться, увидеть людей, с которыми они взаимодействуют. Я думаю, что будущее у отделений есть. 

— То есть вы согласны с идеей, что личное общение – это новая премиальность.

— Я бы не хотела личное общение называть премиальностью. Личное общение всегда было, есть и будет важной составляющей нашего взаимодействия. 

— В сервисе, особенно в массовом бизнесе, мы видим, что банки всё больше и больше стремятся заменить живого человека на автомат. Будь то чат-бот или голосовой робот или инструмент самообслуживания, где клиент может сам сделать какие-то операции вообще без участия сотрудника банка. Не кажется ли вам, что из массового сегмента сервис с человеком постепенно уйдет?

— Скорее всего, он постепенно уйдет, я согласна. Хотя из чат-ботов все стараются сделать такие боты, которые бы производили впечатление личного общения. 

— То есть человеческое общение нужно, даже если это просто иллюзия.

— Совершенно верно. Соглашусь.

— В январе глобальная Citigroup объявила о больших изменениях в сегменте управления капиталом, о консолидации всех бизнес-линий по wealth-менеджменту в одно большое направление. Расскажите, как это повлияет на российский бизнес Citigold, и Citigold PrivateClient. 

— Мы действительно сделали такое объявление. Мне оно кажется очень логичным, потому что мы говорим о том, чтобы была единая команда, единый взгляд на всех премиальных клиентов. Но мы пока не понимаем, как это затронет именно бизнес в России, потому что в России мы работаем с премиальным клиентом в рамках нашего розничного банка, у нас отсутствует институциональная часть бизнеса по работе со сверхсостоятельными клиентами. Этот бизнес у нас ведется из Лондона. Пока мы понимаем, какие организационные изменения будут на глобальном уровне. 

— Традиционно Ситибанк входит в число самых надежных банков по разным рейтингам. Последний рейтинг Forbes поставил вас на 5-е место в линейку с Райффайзенбанком, Юникредитбанком, Росбанком и Сбербанком. В этой пятерке 4 банка – это дочки иностранных банков. Почему в России самыми надежными являются дочки глобальных групп?

— Хороший вопрос. У международных групп накоплен многолетний опыт и управления ликвидностью, и управления своим капиталом, и риск-аппетитом. Этот опыт очень сильно отточен. Мы, например, не экспериментируем сильно. Вы видите, что за последние 27 лет в России мы не вводили никаких новых бизнесов, не закрывали никакие бизнесы и не меняли нашу стратегию. Стабильность стратегии, стабильность понимания, какой наш целевой сегмент. Мы не идем в те сегменты, которые не являются для нас ключевыми, мы не экспериментируем в этом смысле. У нас стабильный капитал, стабильный риск-аппетит и всегда  достаточно высокий уровень ликвидности. Всё это помогает нам быть устойчивым и надежным банком. 

— Кажется, что надежность, стабильность для банковского бизнеса – это хорошая опора и ключевая ценность. Но суммарно доли иностранных банков снижаются. Не ведет ли консерватизм к потере бизнеса. Может быть, сегодня время, когда рисковать все-таки нужно? 

— Утверждение про то, что доля банков с иностранным участием в России уменьшилось за последние годы, справедливо. Я вижу здесь две основные причины. Первая заключается в том, что увеличивается доля государственных банков. Не секрет, что государственные банки у нас владеют долей примерно 70% от всех банковских активов в стране. 

И вторая причина в том, что некоторые банки с международным участием либо полностью закрылись в России, либо закрыли определенные виды бизнеса. Это связано с международной стратегией, с теми сложностями, через которые, например, проходит европейская банковская система. Эти два фактора повлияли на то, что в стране выросла доля государственных банков и уменьшилась доля банков с иностранным капиталом.

— То есть это не проигрыш иностранцев, это выигрыш госбанков.

— Да, я бы это так позиционировала.

— Возвращаясь к надежности. Fitch в декабре поставил вам хороший рейтинг «BBB» с надежным прогнозом и одновременно отозвало его, сославшись на коммерческие условия. Что произошло?

— Здесь очень простое объяснение. Мы в России много лет получали рейтинг от двух агентств: от Fitch и АКРА. Отказаться от рейтинга Fitch было нашим решением. У нас нет необходимости иметь два рейтинга, а с Fitch у нас глобальное сотрудничество: у нашей головной компании есть рейтинг этого агентства. Поэтому в России мы решили оставить сотрудничество только с национальным агентством АКРА. Здесь самые практические соображения.

— Просто решили сэкономить.

— И просто решили сэкономить, и нет необходимости.

— Имея высокий рейтинг, вы можете себе позволить предлагать низкие ставки по вкладам. Ситибанк всегда славился тем, что вы не баловали своих вкладчиков, а в 2019 году вы одни из первых предложили вкладчикам отрицательные ставки по вкладам в евро. Скажите, после этого решения вкладчики с депозитами в евро остались? 

— Мы действительно ввели, но только не отрицательные ставки, а комиссию по счетам в евро. Мы ее ввели весной 2019 года. Я вам расскажу, как работает наша комиссия. Там есть два условия. Во-первых, комиссия применяется только к тем счетам, на которых есть сумма больше 100 тысяч евро. Второе условие: комиссия применяется только в том случае, если баланс в евро превышает 50% от общих балансов по всем валютам, которые клиенты держат у нас. Из-за второго условия комиссия в реальности применяется к очень небольшому количеству клиентов. В 2020 году меньше 100 клиентов заплатили нам комиссию по счетам в евро. А что произошло в результате введения этой комиссии? Некоторые клиенты к нам перевели больше балансов в других валютах, как раз для того, чтобы балансы в евро не превышали 50%. Поэтому мы здесь не увидели особого оттока. 

— Но 100 счастливчиков все-таки есть в банке.

— Есть. Это выбор наших клиентов. Они платят такую комиссию. 

— Я посмотрел структуру баланса привлеченных средств физических лиц: их у вас порядка 155 млрд, и только 15% из них – это срочные вклады. Остальное – текущие счета. Это результат ваших зарплатных проектов? 

— Это результат, в том числе, наших зарплатных проектов. Если говорить про зарплатные проекты, то у нас же очень много корпоративных клиентов, которые пользуются нашим зарплатным решением. И здесь существует очень хорошая синергия между нашим корпоративным бизнесом и розничным бизнесом. Но если говорить про розничный, то порядка 20% наших клиентов сегодня пользуются и нашим зарплатным предложением.

— Давайте через зарплатные проекты перекинем мостик в корпоративный бизнес. Если говорить про цифры, вы выдали кредитов корпоративным клиентам на более чем 130 млрд рублей. Весомая сумма. Вы по этому показателю входите в двадцатку крупнейших банков. Что это за бизнесы? Кто ваши корпоративные клиенты? 

— У нас примерно около 600 групп международных компаний, с которыми мы работаем. И основной наш кредитный портфель выдан дочкам международных компаний. 

— За счет чего вы можете в этом сегменте конкурировать с теми же госбанками, о которых мы уже говорили? 

— Я бы так поставила вопрос – почему эти компании работают с Ситибанком. Наше основное преимущество, как дочки иностранного банка в России, в том, что мы очень мощный глобальный банк. Сегодня мы являемся самым большим международным банком с точки зрения количества стран, в которых мы ведем бизнес. Мы присутствуем в 96 странах, а бизнес ведем больше, чем со 160 странами в мире. Мы отличная платформа для международных корпораций, для того, чтобы с  нами работать в самых разных странах мира, где присутствуют международные компании. 

— Недавно была очень яркая скандальная история с глобальным Citi, когда по ошибке было переведено $900 млн кредиторам Revlon. После этого группа Citi объявила о том, что меняет контроль за операционными рисками глобально по всему миру. Скажите, коснулась ли эта трансформация российского бизнеса? И вообще мне интересно, как можно взять и перевести случайно почти миллиард долларов не туда. Это вот чисто по-человечески как?

— Во-первых, эти два события не связаны. И я предлагаю их разделить.

— Давайте разделим.

— Что касается перевода денежных средств, то все комментарии по этой ситуации у нас находятся в компетенции нашей головной компании. Я здесь ничего не могу прокомментировать. Что касается трансформации, которую вы упомянули, действительно у нас уже была объявлена трансформации в компании, объявлена и нашим уходящим глобальным СЕО Майклом Корбатом, и нашим новым глобальным СЕО Джейн Фрейзер. У нас уже начал работу ряд глобальных проектов, которые направлены на улучшение нашей системы контроля, системы управления рисками и в целом на улучшение нашей инфраструктуры.

— А такая ошибка возможна в российском Ситибанке?

— Вы знаете, ошибки возможны в жизни всегда. И во многих ситуациях. Вопрос — как потом мы работаем с этими ошибками, какие меры предпринимаются, что мы делаем, чтобы ошибок впредь не допускать.

— А вы своим сотрудникам прощаете ошибки? Как у вас устроено? Как внутри корпоративной культуры вы относитесь к ошибкам?

— Без ошибок невозможно развитие. Поэтому мы стараемся продвигать такую культуру, при которой люди могут совершать какие-то ошибки. И в этом смысле я очень ценю свою компанию, потому что считаю, что внутренние стандарты компании очень правильные. Они требуют, чтобы люди себя вели по-честному, чтобы ничего не скрывали. 

— Можете вспомнить какую-то вашу ошибку, которая дала вам самый ценный урок? 

— Конечно, ошибок было больше, чем одна. Были ошибки, но я просто скажу, что делаю в таких случаях. Я всегда очень открыта с коллегами и никогда не скрывала то, что происходит, какая ситуация. Наверное, я не буду приводить конкретных примеров, потому что вся наша профессиональная деятельность состоит из каких-то ситуаций. В каких-то из них мы очень успешны, а в каких-то совершаем ошибки. Но у меня всегда рядом была помощь моих коллег, и благодаря этому ни одна из ошибок, которые у меня были, не имела серьезных последствий. 

— В вашей биографии есть довольно удивительный для российского рынка факт. Вы более 20 лет проработали в одной компании. Считаете ли вы этот факт удивительным сами? 

— В Ситибанке – нет. Расскажу почему. Я меняла работу много раз, но я ее всегда меняла в Ситибанке. У меня всегда была такая возможность. В этом смысле Citi — удивительная компания. Это международная компания, в которой есть огромное количество возможностей, компания с богатейшей, более чем 200-летней историей. Компания мне очень подходит по ценностям и этическим стандартам. Каждый раз, когда мне что-то хотелось поменять, я об этом говорила — и у меня возникала какая-то новая возможность. Поэтому я не могу сказать, что 25 лет делала одно и то же и была в какой-то одной среде. У меня было много разных позиций в рамках Ситибанка, и всегда это были разные задачи, разные  проекты, разные направления бизнеса, разные коллеги вокруг. Я думаю, что и в будущем у меня есть много различных возможностей в Citi. 

— Я вам могу только пожелать удачи и дальнейших карьерных вершин. Одна из ваших карьерных вершин – это безусловно текущее положение, высший пост в российском Ситибанке. А вам было бы интересно поработать руководителем в другой стране? 

— Я не исключаю такой возможности. Вы правильно сказали, что я уже на вершине того, что может быть здесь. Поэтому я начинаю думать о том, каким может быть мой следующий шаг. 

— Ситибанк – это компания с сильной корпоративной культурой, и многие выпускники банка об этом довольно эмоционально рассказывают, в хорошем смысле этого слова. В начале нулевых Ситибанк был кузницей кадров для банковского сектора, и очень много сегодняшних руководителей в разных банках имеют в своем резюме строчку из Citi. Сохранилось ли что-то от того драйва в современном Ситибанке? 

— Ситибанк в этом смысле не изменился. И мы продолжаем быть кузницей кадров. Ситибанк и в прошлом, и в настоящем, и в будущем считается одной из лучших школ банкиров. И это абсолютная правда. Все, с кем я встречаюсь, а я естественно поддерживаю отношения с большим количеством выпускников Ситибанка, сохраняют самые теплые воспоминания, все признают, что Citi – это отличная школа профессиональная.

— А что вы делаете для того, чтобы сделать из бывших студентов профессионалов высокого уровня. Какие механики работы с кадрами у вас есть и дают результат?

— Основной инструмент – это помощь и поддержка, которая есть между нашими коллегами, помощь и поддержка друг другу.

— Ну, это общие слова. Все помогают друг другу. 

— Это общие слова, но они очень действенные. Мы очень сильно, например, продвигаем взаимодействие между сотрудниками из разных подразделений, из разных отделов. Мы создаем форматы, в которых люди могут встречаться, лучше друг друга знать, понимать, кто чем занят, понимать, как работает банк в целом. У нас есть масса и внутренних сессий и внутренних каких-то рабочих групп, которые вместе встречаются и пытаются понять, из чего состоит банк и что еще в нем можно сделать хорошего. 

Основное обучение происходит через работу и через наше взаимодействие с другими людьми на работе. Мы стараемся создавать больше возможностей для такого взаимодействия и тогда это обучение идет более быстрыми темпами и оно наиболее эффективно.

— Хорошо. Но чтобы обучать, нужно, чтобы был кто-то, кого обучать. А банковская система последние лет 10 начала испытывать достаточно острый дефицит в потоке молодых специалистов. Молодые ребята не мечтают работать в банке, как это было 20 лет назад. Как вы сегодня решаете проблему привлечения молодых талантов в Ситибанк? 

— Разными путями. У нас есть взаимодействие с университетами. У нас есть большое подразделение, которое находится в городе Рязань, там работают около тысячи наших сотрудников. Мы там взаимодействуем с университетами целенаправленно, приходим в университеты, рассказываем о нас, приглашаем ребят из университетов, студентов к нам на стажировки. Мы активно развиваем свое присутствие в социальных сетях. Мы запустили специальный канал по линии нашего департамента по найму персонала, где мы рассказываем как раз о том, кто мы, что мы, что у нас внутри происходит, показываем интервью наших недавно пришедших сотрудников, как они себя чувствуют, как они развиваются,  как развивается их карьера в Ситибанке, это тоже один из наших каналов. 

— Я правильно понимаю, что вы сделали ставку на регионы сейчас? 

— Нет. Основное количество наших сотрудников сосредоточено в 3 городах. Это, конечно, Москва, Санкт-Петербург, а в Рязани у нас просто большой операционный центр, который мы открыли уже больше 10 лет назад. В этом смысле ничего дальше мы менять не планируем.

— А что вы можете предложить молодому человеку или девушке, которые пришли в Ситибанк, с точки зрения их карьерного будущего. Такой быстрой карьеры как в нулевых сделать сегодня в банковском секторе невозможно. 

— Во-первых, мы можем предложить лучшую школу банкира, с международной экспертизой, с лучшими международными практиками. 

— Школа банкира – звучит грустно. Это значит, вы готовите человека для каких-то других компаний.

— Совершенно не обязательно. Это лучший профессиональный опыт, который может использоваться и в нашем банке. Человек всегда волен принимать те решения, которые он считает лучшими для себя. Но придя к нам, он точно знает, что он получит первоклассный, профессиональный опыт. А у нас сейчас практически нет никаких границ, куда можно передвигаться. Если раньше мы говорили, что ты пришел в одно подразделение и в его рамках начинаешь расти и растешь в основном вертикально, то сейчас очень развито горизонтальное перемещение. Сотрудник, придя, например, в розничный бизнес, может перейти в корпоративный бизнес. Придя к нам в российский бизнес, со временем он может переехать в любую другую страну. 

Все позиции, которые появляются в группе в любой из стран, публично доступны любому из сотрудников, и каждый имеет право подать свою заявку на любую из позиций. Поэтому мы очень привлекательный работодатель в этом смысле, к нам молодые студенты приходят как раз за международным опытом, за очень классным профессиональным развитием, за теми возможностями, которые мы даем с точки зрения карьерного развития.

— Когда человек, долго проработавший с вами, принимает решение покинуть компанию, для вас это болезненный этап, или вы научились за 20 лет как-то относиться к этому по-другому?

— Для меня никогда это не было болезненной темой. Как правило, я понимаю, почему люди принимают такие решения. У людей самые разные жизненные обстоятельства, самые разные мотивации. У нас очень много примеров, когда люди уходят и через пару лет возвращаются. И очень хотят вернуться обратно. 

— Вы сами много людей собеседуете?

— Я часто собеседую — на те руководящие позиции, которые у нас в банке появляются, а иногда меня просят принять участие в собеседовании на те позиции, которые бывают в других странах. 

— Что вы в первую очередь ищете в кандидате, с которым говорите?

— Я всегда говорю, что для меня самое важное – отношение. Научиться можно всему, и это даже правильно – учиться новому на новой позиции. Для меня очень важно отношение к работе. Насколько в человеке есть драйв, энергия, насколько он совпадает с ценностями нашей компании. Это общее отношение для меня очень важно и формирует большую часть общей оценки. А дальше мы уже говорим про профессиональную составляющую и прочее. Но вот отношение очень важно.

— У вас есть какой-то коронный вопрос к кандидатам?

— Коронного нет. У меня, может быть, есть всегда какие-то зоны, которые я пытаюсь протестировать, но коронного вопроса нет. 

— Вы несколько раз уже упомянули ценности Ситибанка. Как ценности помогают в вашей работе? Что это для вас? 

— Ценности Ситибанка абсолютно совпадают с моими. Мне очень комфортно в этом смысле работать по тем стандартам, которые есть у меня и которые есть у банка.

— А что это за ценности?

— У Ситибанка есть глобальная миссия — способствовать экономическому росту и прогрессу. И мы всегда говорим: то, что мы делаем, должно быть в интересах наших клиентов и создавать экономическую ценность. У нас в банке есть так называемые лидерские стандарты, которые говорят о том, какие качества должны быть у людей для того, чтобы достигать наших целей, и для того, чтобы соответствовать нашей миссии. Стандарты предполагают необходимость способствовать нашему развитию и продвигать прогресс в банке, быть хорошим партнером друг для друга, быть честными и всегда открытыми. 

— Вы говорите правильные слова, они понятны, общечеловечны, но действительно ли большая часть сотрудников понимают, что это не…

— Не просто слова?

— Не просто слова, написанные на стене, а призыв к действию.

— Хороший вопрос.

— Как это внутри прошито?

— Это прошито на системном уровне. У нас в оценку деятельности сотрудников заложены две составляющие: что сотрудник за год достиг с точки зрения бизнес-целей, которые у него есть, и как сотрудник этого достигал. И вот эта составляющая «как» идет как раз через призму лидерских стандартов. Лидерские стандарты применяются к каждому из наших сотрудников, у каждого есть две составляющие оценки деятельности за год – что ты достиг и как ты этого достиг

— Если человек не удовлетворяет этим стандартам, это может быть причиной расстаться? 

—  Да.

— Это происходит часто?

— Слава богу, это происходит не часто, но это происходит, такие случаи бывают. 

— Давайте поговорим немного о будущем. 2020 год был очень необычным. Я не буду говорить о том, что он был трудным. У всех было разное. Кому-то трудным, кто-то наоборот был бенефициаром всей этой истории. При этом все эмоционально и с большими надеждами ждали 2021. Расскажите, что вы ждете от 2021 года с точки зрения банковского бизнеса и бизнеса Ситибанка в частности? 

— 2020 год я бы назвала сложным. Мне кажется, он был одним из самых сложных с точки зрения угрозы именно здоровью, тех ситуаций, которые возникли у многих из наших знакомых, непростые ситуации. 

Если говорить про 2021 и про то, как Ситибанк подходит к нему, то мы, конечно, продолжим наше активное развитие. Я начну с корпоративного банка. Мы сейчас очень активно работаем над тем, чтобы, например, развивать возможности в сфере платежей для наших корпоративных клиентов. Мы будем внедрять новые решения в сфере коммерческих карт, включая виртуальные карты — они у нас уже появились. Мы внедряем первые пилотные проекты. Мы продолжим внедрение новых цифровых решений, но они все призваны к тому, чтобы повысить эффективность работы наших клиентов и улучшить качество клиентского опыта.

Если говорить про наш розничный банк, то помимо появления возможности открывать счета в новых валютах, которую я уже упомянула, мы планируем обновить полностью наше предложение для премиального сегмента Citigold. Также планируем обновить предложение и для наших клиентов массового сегмента в этом году. Продолжим, конечно же, цифровизацию и будем дальше наращивать наше присутствие в цифровых каналах.

— Отделения будете закрывать?

— Нет, не планируем. Но и новых открывать тоже не будем.

— Вы не ждете какого-то чуда от 2021 года? Ожидаете, что увеличится объем  работы и нужно будет трудиться? 

— Мы думаем, что этот год все равно будет непростым. Даже с точки зрения пандемии. Мы видим, что ситуация еще будет развиваться, и пока непонятно, когда мы вернемся в какой-то полноценный рабочий режим, в котором мы были до наступления пандемии. Мы и в прошлом году продолжали развивать наш бизнес, все эти планы у нас сохраняются на 2021 год. 

— Серьезные вопросы у меня закончились. Остался последний блок, мы его называем блиц. Я позволю к нему перейти.

— Давайте. 

— Кошки или собаки?

— Кошки. 

— Шампанское или Prosecco?

— Шампанское. 

— Море или горы? 

— Море. 

— Удаленка или офис? 

— Офис. 

— Расскажите, какая вещь в вашем кабинете вам особенно дорога? 

— У меня в кабинете висят несколько небольших картин, которые я когда-то привезла из какой-то европейской страны, они с африканскими мотивами. И надо сказать, что эти картинки в наши зимние холодные темные дни мне дают какой-то дополнительный свет и тепло. Поэтому они мне дороги. 

— С ними какая-то история связана?

— Нет, просто они мне как-то очень хорошо легли на душу, когда я их покупала, я их повесила в офисе, они мне всегда поднимают настроение. 

— Последний вопрос. Что из прочитанного недавно произвело на вас особенно сильное впечатление? 

— Можно же не ограничиваться одной книгой?

— Можно не ограничиваться.

— Я люблю читать. Я не так давно прочитала «Зимнюю дорогу» Леонида Юзефовича, мне очень понравилось. Вообще так получилось, что я до сих пор читаю «Дом правительства» Юрия Слезкина. Это очень внушительная тяжеловесная книга. Она говорит про наше время, 20-30-е годы. Описываются Дома правительства, люди, которые там жили – очень хорошо через судьбу этих людей видна история страны в те времена. «Зимняя дорога» Юзефовича об этом же. Она о периоде Гражданской войны и противостоянии двух сильных характеров. 

Только что я закончила читать книгу «Все свободны» Зыгаря, последнюю его книгу про 96-й год. Я в общем с ним согласна и считаю, что 1996 год был важным периодом в истории страны. Меня, кстати, в это время в стране не было, я училась в Америке, поэтому много чего пропустила из того периода. И мне тот период интересен. Раньше я читала «Время Березовского» Авена и еще «Ящик водки» Коха и Свинаренко. Вот это всё формирует определенное представление из рассказов очевидцев о том, что происходило в 90-е годы.

— Это всё исторические книжки. Вас интересует история. 

— Не только. У меня разнообразный круг чтения. Наверное, так получилось, что я говорю сейчас об истории. Но, например, осенью по следам событий во Франции я прочитала «Покорность» Мишеля Уэльбека. А недавно все говорили про «Королевский гамбит», как про очень популярный сериал, я его тоже посмотрела. И по его следам перечитала «Защиту Лужина» Набокова, так как многие проводили параллели с этой книгой. Не могу сказать, что меня интересует что-то одно. Я в принципе люблю читать, читаю много и читаю разное.

— А когда вы находите время для чтения?

— Всегда. С трудом, но стараюсь это делать. Я читаю каждый день вечером. В каких-то концентрированных объемах читаю, когда нахожусь в отпуске. У меня есть и электронная книга, и есть книги, которые я покупаю в бумажном виде. 

Во времена финансовых кризисов банкирам важно оставаться в курсе текущих новостей. Подпишись  на наш телеграм – канал Frank RG (https://t.me/frank_media) чтобы оперативно получать данные о ситуации в банках и экономике. Не пропусти, когда начнется!