«Не все измеряется прибылью»: глава Почта Банка о Тарико, кредитах и стройке

Frank RG, Frank Media и студия ЦЕХ представляют одиннадцатую серию онлайн-проекта «Банкиры» — сериала из видеоинтервью с людьми, влияющими на рынок банковских и финансовых услуг. 

Наш новый гость — Дмитрий Руденко, председатель правления Почта Банка. Смотрите видео или читайте текстовую версию интервью.

Важно! Мы записывали интервью 10 августа, до появления сообщения о возможном уходе Руденко с поста предправления банка. Несмотря на неактуальность некоторых вопросов (и ответов), мы решили опубликовать видео: Руденко интересен не только как предправления Почта Банка, но и как человек, стоявший у истоков банковской розницы и проработавший в ней около 30 лет.
Дополнение: С января 2022 года Дмитрий Руденко стал советником главы ВТБ Андрея Костина, а летом 2022 года покинул группу ВТБ.

Предыдущую серию «Банкиров» с председателем правления банка «Хоум Кредит» смотрите здесь.

– Вы в банковском бизнесе без малого 30 лет, а в банковской рознице больше 20. Можно ли вас назвать пионером банковской розницы?

– Скорее, уже пенсионером, наверное. Мне кажется, можно точно, потому что все на моих глазах произошло. Первые розничные продукты в 93-94-х годах стали появляться. И я тогда еще юный пост-студент оказался в гуще событий развития банковской розницы и банкинга вообще. Поэтому да, к ветеранам можно себя причислить. К пионерам – ну, в какой-то степени.

– К пионерам банковского розничного кредитования уж точно. 

– Однозначно. 

– Вы запускали первый по-настоящему розничный продукт.

– Тут даже нет сомнений. Я один из совладельцев первого кредитного скоринга в стране, у меня патент даже был.

– Ничего себе! Он действует до сих пор?

– Наверное, уже нет. Сейчас, конечно, технологии ушли очень далеко. И рынок совершенно другой. Мы начали, можно сказать, на Диком Западе, ничего не было, ни кредитных историй, ни кредитных скорингов, ни алгоритмов. Все приходилось строить заново, а сейчас это огромный рынок. 

– А если сравнивать банковский розничный бизнес 20 лет назад и банковский розничный бизнес сегодня, сложнее было тогда или сейчас?

– Мне кажется, сейчас.

– Почему?

– Во-первых, было все-таки гораздо больше свободны. Мало кто знал, что создание продуктов больше походило на креатив, на какое-то реальное изобретение. Сейчас это машинный бизнес, математический, еще и зарегулированный – это, я думаю, самая зарегулированная область из бизнес-индустрий. Со мной, наверное, поспорят и телеком-операторы, и другие.

– И фарма.

– Да, и фарма. Но мне кажется, банковский бизнес все-таки зарегулирован больше всех.

– Если вернуться на те 20 лет назад – это «Русский Стандарт», первые POS-кредиты, вы изобретали формулу «10-10-10». Вот эти формулы вышли из-под пера ваших маркетологов.

– В общем да, но надо сказать, что три десятки это был известный европейский продукт. Не то, что мы что-то изобрели, скорее, заимствовали и имплементировали. 

– McKinsey принесли.

– Да нет, даже не McKinsey. Мы просто посмотрели на партнеров, которые в Западной Европе работали, они как раз в Восточную Европу делали экспансию. Это такие компании, как Сетелем, их несколько, таких больших европейских игроков. Этот продукт был один из самых успешных, потому что достаточно легко посчитать переплату, а для человека это самое важное – насколько дороже будет вещь. 

– А как вы попали в «Русский Стандарт», как вас туда судьба вообще привела? 

– Вы знаете, «Русский Стандарт» не первый мой банк, и даже не второй. Тем не менее, очень просто. 98-й год – знаменательный год в истории нашей страны, когда государство объявило дефолт.

– 17 августа.

– Да, темный день банкира. К этому времени я подошел с пониманием. Молодой человек, конечно, с фантазиями, я работал в розничном банке уже больше 5 лет, и считал себя опытном человеком, хотя и очень молодым, с пониманием, что в нашей розничной мозаике не хватает кредитных продуктов для людей. 

То есть банки умели кредитовать компании, но они никогда не кредитовали физических лиц. Максимум, на что можно было рассчитывать: если ты сотрудник банка, тебе могли вручную выдать кредит. Иногда сотруднику компании корпоративный кредит выдавали. 98-й год, представляете, да? Идеи – давайте запустим кредитование. Дефолт. Полное неверие. Дефолт страны. Есть небольшая команда людей, и я в том числе, которые ходят и всем говорят:  

«Слушайте, есть классная идея, можно в стране запустить новый бизнес, его создать. Вот не догонять, не придумать, как обогнать конкурентов. Просто создать новый бизнес». В основном, это вызывало гомерический смех. Так получилось, что судьба свела с инвестором, которые в это поверил, он не был банкиром, это Рустам Тарико. Он был таким финансовым романтиком, всегда мечтал выпустить кредитные карты в стране, не понимая, почему они есть в Европе, и их нет в России. Так появился «Русский Стандарт».

– То есть идею Рустаму Тарико принесли вы.

– Не скромно говоря, да. По крайней мере, у меня такая задача была. Меня соинвесторы отправили, сказали, что есть такой очень интересный бизнесмен, попробуй его убедить. Мне кажется, получилось неплохо. 

– А McKinsey появились в этой ситуации когда?

– Они появились позже. Они дали нам возможность доступа к внешнему рынку. 

– Первое поколение POS-кредитов, наверное, это 2000-2007 годы, критиковали за высокие ставки, высокие комиссии. Это справедливая критика?

– Нет, конечно. Во-первых, давайте вернемся в эти 2000-е. С чего все началось. Ставки были не низкие, это точно. Но рубль дешевел быстрее. А товары были импортные. В какой-то момент оказалось, что брать кредит по высокой ставке в рублях все равно выгоднее, чем копить, потому что цена в долларах уходила. Такая была инфляция. Это реальность. Второе, в продукте «10-10-10» можно что угодно делать, но ставка все равно фиксированная. Она математически одна. Она была такая тогда, она такая сейчас. Поэтому я думаю, что это немножко иллюзия. И эта иллюзия появилась позже: «Знаете, есть такие ставки «10-10-10», это  удорожание товара на 10%».  

– Плюс страховочка.

– В «10-10-10» ее впихнуть невозможно. Это уже отдельная история. Тогда, кстати, страховок не было совсем.

– А когда они появились?

– Мне кажется, это уже поздние времена – когда появилась конкуренция, на рынке появилось еще 2-3 больших игрока. Это тоже, кстати, абсолютно европейская история. Приехала идея – «А почему бы не сделать страховую компанию, дополнительный сервис и продавать?». И это не всегда какая-то «ломовая» страховка от попадания метеорита, иногда это вполне приличный сервис, которым можно пользоваться.

– Понятно. Потом 2007 год, банковский бизнес на пике, все удваивается. Вы принимаете решение покинуть «Русский Стандарт», перейти в группу ВТБ. Почему? 

– Там было несколько событий. Во-первых, у меня закончился контракт. Я такой человек, я контракт дорабатываю, а дальше как футболист. Закончился. Что теперь? Либо надо делать новый и верить в то, что делаешь, либо искать альтернативу. Мне кажется, в какой-то момент собственник решил вектор развития поменять и видел свой путь какой-то. Мне этот путь не был близок. А знаете, сидеть за зарплату и делать вид, что мне очень нравится, нечестно. 

У меня были не такие отношения, они были откровенные. И поэтому я сказал: «Наверное, пути расходятся. Мне кажется,  надо двигаться вот так, ты считаешь, что вот так. Поскольку собственник ты, а не я, то надо пожать друг другу руки и разойтись». А потом уже как-то так посмотрел на рынок, что и как, вспомнил, кто меня периодически спрашивал, не пришло ли время, и отправился в группу ВТБ. Было интересно, другой опыт совершенно. Там частный банк, стартап с нуля. В ВТБ24 я оказался бизнес-директором по сути, и задача была уже совершенно другая. Был уже большой банк, хотя меньше «Русского Стандарта» того времени раза в три, если не изменяет память. Но были амбиции, были деньги, но что-то как-то вот с бизнесом не очень получалось. Но в итоге хорошо получилось.

– Статья в Википедии связывает ваш переход с давлением на «Русский Стандарт» со стороны правоохранительных органов.

– Это странно. По крайней мере, я ни разу с ними не имел дела. Ко мне вопросов не было. Я думаю, что это какая-то немного надуманная история. К началу 2007 года тарифы уже давно были изменены. Эта идея совершенно не принадлежит Центральному Банку и никаким органам. Идея родилась из бизнес-блока, когда мы увидели, как люди на это реагируют, то тоже надо было пережить. Потому что понимание того, как ведет себя потребитель, в каждой стране разное. Представьте, вы взяли кредит. Вам говорят – смотрите, чтобы отдать кредит за 2 года, надо платить столько, и мы вам его рекомендуем столько платить, а чтобы отдать его за 5 лет – вот столько. Вот 99,9% платят по второй схеме, а хотят рассчитаться по первой. Так устроены люди. Мы верим в чудо, особенно в России. То есть за 30 лет каких я только предложений от клиентов не видел. Самые одиозные звучат примерно так – дайте мне кредит на миллион – так, чтобы платеж был не больше тысячи рублей в месяц и я бы за год рассчитался. 

– Не бывает.

– Ну вот не бывает. Кредит – это как лекарство. Если вам необходимо, пользуйтесь, но если вы будете есть пачками, это закончится плохо, поэтому если можете не брать – не берите. 

– Дальше в ВТБ, спустя какое-то время, у вас появилась возможность сделать еще один стартап – Лето Банк. Как эта идея родилась? Откуда она вообще появилась?

– Вообще классическая пара существует тоже очень давно. Большой банк, даже с розницей, при нем небольшой нишевый игрок, POS-банк, быстрый. Такая пара. Почему? Потому что разные риски, разный маркетинг, разные технологические платформы. Появилась идея, что ВТБ24 неплохо себя чувствует на рынке классической розницы, в зарплатных проектах, в среднем классе, в больших городах. И есть большой POS-рынок, в котором ВТБ никогда не был представлен. Появилась идея – попробуем создать легкий банк, легкий по формату управления, технологичный, и поиграть на разных полях, попробовать POS, попробовать еще какие-то каналы. 

– Почему нельзя было сделать в рамках ВТБ24? Зачем нужен был еще один банк?

– Вы знаете, не летает, большой банк и эта история. У кого полетело? Вы знаете? 

– У Альфы.

– У Альфы полетела массовая розница?

– Ну, вполне.

– В виде Альфа-Банк Экспресс? Я помню, куда она полетела. И в POS-бизнесе туда же полетело. Есть очень простое объяснение. Когда я выступал на конференции стартапов, они говорили: «Слушайте, почему вы не инвестируете в стартапы? Это же так классно. Инвестируешь рубль, получаешь 2». Я говорю: «Понимаете, большой банк ставку на пол процента меняет и получает 10 миллиардов». Это огромная тяжелая устойчивая машина. Банкинг – очень технологичный бизнес. И когда ты говоришь: «Да, будет новый рынок», вы там получите 2 млн клиентов, но эти клиенты очень бедные, и маржа будет очень маленькая. Они будут часть дефолтить, и вы заработаете еще миллион. Всегда получаешь ответ: «Слушай, давай ставку поправим и мы заработаем за день этот миллион». Поэтому обычно для больших банков это не имеет смысла. Это, как говорится, как из пушки по воробьям. Эта зона для небольших технологичных банков. 

– Ну, сейчас Почта Банк можно назвать большим банком?

– Нет.

– До сих пор?

– Нет.

– Не большой?

– Это средний банк по российским масштабам. По клиентской базе достаточно большой, по покрытию один из самых больших, но по валюте балансу нет, по прибыли нет, по капиталу совсем нет. Это средний банк в России, причем еще вдобавок узко специализированный, что накладывает, конечно, определенные ограничения. Нет свободы маневра, как у корпоративных банков, с резервами, например. Это машина. Вы прям заходите, видите алгоритм, можете проверить любую точку. Ничего темного там не найдете.

– Если посмотреть на историю группы ВТБ, они сначала собрали себе коллекцию банков, потом все обратно свернули. Если бы не было сделки с Почтой России, Лето Банк бы, скорее всего, бы тоже был свернут в большой ВТБ.

– Не знаю, трудно предсказать. Может быть. Тут вопрос только в том, с какой целью. Если просто остановить эксперимент, то да, наверное. Не летает. Мы даже разговаривали с ребятами из юго-восточной Азии, с другими легкими банками при больших. Почти все говорили одно и то же, по всему миру – не надейтесь, что большой банк будет заниматься вашими технологиями, вашими проблемами. Вы всегда будете в хвосте, а значит, будете проигрывать. Делайте все независимо.  

– Кажется, сделка с Почтой России была в нужное время в нужном месте. Она позволила, с одной стороны, докапитализировать банк, дать ему импульс для дальнейшего развития, с другой стороны, защитила укрупнение внутри группы ВТБ. Вы очень удачливый или очень умный? 

– Хочется верить, что и то, и другое. Тут не честно говорить, что это какая-то моя идея, это не так. Что касается Лето Банка и всей вот этой истории. Вы правда верите, что после того, как Почта России не докапитализировала банк, а выкупила часть акций у ВТБ, магическим образом появилась прибыль? 

– Я не знаю. Хочу узнать у вас.

– Конечно, это не так. Первые годы работы уже Почта Банком, реальную прибыль зарабатывал Лето Банк. Лето Банк набрал критическую массу, набил шишки, конечно, настроил скоринговую модель, потому что ее всегда надо подстраивать – рынок-то изменился. Он научился работать с проблемными долгами, развернул сетку клиентских центров. Прибыль была небольшая, чуть больше миллиарда, но она появилась. Но, конечно же, создавая Лето Банк, всегда в голове была мысль, что банк может очень быстро расширяться за счет партнерств. Поэтому мы искали партнерство. У нас был такой лифт из пяти партнерств примерно.

– А кто там еще был?

– А я не скажу. А вдруг мы еще захотим повторить. Нет, серьезно, пять партнерств, мы их обсуждали, и командой банка, и с акционером. Выстрелило это, тут звезды сошлись, потому что и команда Почты искала сильного финансового партнера, потому что во всем мире есть почтовые банки, и эта идея рано или поздно должна была быть реализована. Мне как-то сказали, что это 17-я попытка в России. Я вот знаю, наверное, парочку.

– С 1812-го года?

– А когда-то, кстати, до революции, почта имела почти ограниченную лицензию, могла привлекать депозиты. То есть она уже где-то банком была. 

– То есть вы тоже можете, как Сбербанк, вести отчет от дореволюционных времен.

– Здесь, наверное не я все-таки, а мои акционеры с Почты, но вообще-то один раз такой разговор состоялся в одном очень важном учреждении. Один уже не работающий очень важный менеджер топал ногами, брызгал слюной и говорил: «Вы никогда не сможете догнать Сбербанк, не сможете открыть столько отделений! Это невозможно!». Я спросил: «Почему вы так нервничаете?». «Вы не понимаете. Они развивались 170 лет, 175! А вам сколько?». Я говорю: «А нам 370, со времен царя Алексея Михайловича». Человек выпал в осадок. Конечно, это была шутка. Очевидно, что это не нам 370 лет. Тем не менее, Почта Банк просто должен был появиться. Ну хорошо, не получилось один, два, три раза, на 17-й раз получилось. Просто потому, что он есть везде. В Западной Европе, в Латинской Америке есть. 

– Когда я готовился к интервью, я нашел артефакт, хочу вам его показать.

– Давайте.

– Уверен, он вам знаком.

– Да, знаком. Помню, были у нас энтузиасты этого проекта. 

– Там написано, помимо парадной части проекта, есть несколько личных историй, которые меня зацепили по-человечески. Одна из них – история про то, что пока не было проекта оформленного, и даже не было бренда, вы уже нанимали команду и люди шли на вас, как на лидера.  

– Это команду надо спрашивать, но в общем да, так и было.

– Там так написано.

– Так и было, не было структуры, стартап. Любой стартап как начинается? Собирается команда единомышленников, их чем-то надо объединить.

– Но кто были эти люди? Те, кто работали с вами раньше или это люди с рынка, которые уважали вашу работу?

– По-всякому. Были с рынка, кто меня слышал, были люди, которые слышали обо мне, как-то где-то пересекался, где-то нет. Часть команды – это, конечно, были люди, которые стартовали еще в «Русском Стандарте», такое тоже было. Но большинство, наверное, – это рынок, плюс группа ВТБ добавила. Потому что всегда в большом банке есть люди, которым говоришь: «Хорошее место, платят много, солнце светит, все хорошо».

– Там написано, что платили ниже рынка.

– Нет, я говорю про большой банк. Ну, хочется свободы. Мне один человек сказал: «Знаешь, может быть, это мой последний шанс сделать что-нибудь большое». Кстати, он был неправ, после этого он сделал еще больше для страны, наверное, надеюсь, и для себя. Тем не менее, такие были истории. Хочу попробовать себя, хочу себе доказать, что я не старый, что я не просроченный еще, что я могу собраться и рвануть. 

– То есть, вы продавали идею такого свободного дерзкого проекта.

– Да.

– Сейчас вам часто приходится собеседовать?

– Сейчас не очень. Приходится, но не часто.

– А какой уровень кандидатов должен быть, чтобы нужно было поговорить с вами?

– Это все-таки бизнес-лидер. Если мы какой-то бизнес хотим открыть поменять или ускорить. Это не должность, это скорее, ответственность направления. Проводить собеседование с технарями мне просто квалификации уже не хватит, там профессиональное знание нужно проверять. 

– У вас есть какой-то коронный вопрос на собеседовании?

– Да нет, наверное. У Лето Банка было много таких, мы себе напридумывали.

– Например? 

– Тогда просто интересно было понять мотивацию человека. Потому что резонный вопрос, почему вы из успешного большого банка хотите пойти в стартап и в конце концов прийти к той же зарплате, которая у вас была? Какой смысл в этом? Вот интересно было послушать людей. Кто чего только ни говорил. Кстати, как выяснилось, не все говорили правду. Но я предупреждал. У меня был такой случай. Очень хороший человек и успешный менеджер в своей области пришел, просился на работу. Я говорю: «Слушай, я просто вижу, это вообще не твое. Ты понимаешь, что такое стартап? Ты за кофе будешь сам ходить. Благо Старбакс на первом этаже, вообще прекрасно». Человек сказал: «Нет, я себя изменю, я все переделаю». Поработал пару лет, пришел и сказал: «Ты был прав. Мне предложили большой кабинет, Мерседес, трех секретарш и много людей в подчинении. Я пойду». 

– А сейчас привилегии появились в Почта Банке?

– Особенно нет. Они санитарные. Служебные машины есть у членов правления, у нас там несколько человек. Офисная любимая игра, что у каждого должен быть свой секретарь – это только привилегия членов правления. Для остальных мы сделали американскую систему – на пол этажа есть деск с поддержкой, на случай,  если надо какую-то секретарскую функцию выполнить. Мир изменился. Ну эта же переплата, она ничем не оправдана, кроме собственного старого принятия мира.

– То есть демократичность победит.

– Конечно. Это же видно. Посмотрите компании, которые ритейл создавали на ваших глазах, и быстро развивались. Это же франчайзинг, это распыленная система, это не армейская, где один начальник сидит и видит из кабинета до последнего сотрудника.  Это невозможно. Моя мечта прийти к такой самобалансирующейся системе. 

– А вы тяжело принимаете уход ключевых людей? 

– Это надо было над собой работать. Конечно. Потому что, как вы понимаете, эмоциональная составляющая очень сильная. Это не просто какие-то винтики, заполняющие штатное расписание. Это люди, которым ты отдаешь свое время. Наверное, спрашивать надо не меня, а моих коллег. Ты отдаешь часть своей  души и делаешь это частью своей жизни. Конечно, когда человек в такой ситуации уходит, некоторое разочарование появляется. Но в последнее время нет. Может быть, какие-то выдающиеся случаи. 

– Георгия Горшкова тяжело было отпускать?

– Ну конечно! Во-первых, это был довольно длинный процесс. Мы вместе 15 лет. Мне кажется, мотивация очевидная. Хочется быть первым, попробовать себя, вот это бремя на себя взвалить. Потому что я очень много работал бизнес-директором, фактически вторым человеком в банке, и в ВТБ24, и в «Русском Стандарте», поверьте – это работа мечты, теперь я это знаю. Потому что когда ты работаешь первым, на тебя этот пресс начинает давить, который на бизнесмена не давит, бизнесмен свободен, творит, и удивляется, почему председатель правления такой зеленый приезжает из Центрального Банка. Теперь я знаю, почему он зеленый. 

– Почему?

– Разговоры не всегда приятные. И ответственность большая, она и юридически большая. Тем не менее, плох тот солдат, который не хочет стать генералом, поэтому, конечно, Георгий – талантливый человек, обаятельный, открытый и очень эрудированный. Я буду очень рад, если у него получится, буду ему всемерно помогать. Мне, конечно, немножко грустно, но это не значит, что я должен  любой ценой задушить человека, крылья отрезать. Если есть, пусть летает. Это хорошо.

– Что самое сложное в работе председателя правления банка?

– Для меня очень сложно удержать баланс между довольно жесткой регуляторикой, мне кажется, даже иногда избыточно жесткой. Понятно, что столько раз обожглись, что теперь уже все хотят регулировать. А с другой стороны, свобода творчества. На заре автомобилизации был закон, насколько я знаю, в Лондоне, где гильдия извозчиков продавила, что если вы едете на автомобиле, впереди должен идти человек с фонарем. Но это же не нормально. Все равно это было сметено историей, но, тем не менее, это было, такая глупость. 

Понятно, они защищали себя и рынок, но выглядело дико. 

Не только председатель правления, но и вообще любой руководитель компании из любого бизнеса сталкивается с необходимостью удерживать баланс между тем, что люди эмоционально с вами связаны, они хотят расти, в том числе, финансово, а вам надо, защищая интересы акционеров, все время давить их вниз. Вот с этим тоже надо как-то жить. Потому что если пойдешь на поводу у одних, останешься без сотрудников, пойдешь на поводу у других, останешься без прибыли и без капитала, без акционеров, в конце концов. Наверное, вот это. А так, в принципе, ничего особо сложного нет. Благо, Почта Банк очень просто устроен. 

– Давайте поговорим про то, как он устроен.

– Давайте.

– Лето Банк – это был банк-лоукостер. Сохранилась ли эта лоукост-модель в Почта Банке?

– С одной стороны, да – в части технологий однозначно. То есть у нас там очень небольшой головной офис, по сравнению с другими банками, маленький. Казалось бы, почему тогда там не зашкаливает прибыль? Почему это не выражается в какие-то цифры консолидировано? Да все очень просто. Потому что есть низкозатратная модель вхождения в регионы. Но поскольку сам запрос был на то, чтобы Почта Банк был представлен везде, мы поддерживаем сеть, которая существует только потому, что есть социальный запрос, а не потому, что в этом маленьком городке или в этом поселке, а это иногда поселок на сто человек, все сто человек очень богатые и хотят взять кредиты или открыть депозиты в Почта Банке. Конечно, нет. Но если хотя бы один из них хочет получать пенсию на счет, единственный способ для него – это мы.

– А как же балансировать… баланс между социальным запросом и бизнесом?

– Мне кажется, мы балансируем. Здесь вопрос, наверное, к акционерам. Потому что мы все время в этом разговоре. «Можете ли быть эффективнее?». Да, конечно, можем. Давайте закроем всю эту сеть. Вернемся в модель «большие города», как большинство наших конкурентов делает. Большие, может быть, средние города оставим, все остальное закроем. Точно прибыль будет сразу в три раза больше. Но, простите, тогда вопрос глобальный. А почему это ВТБ не может сделать? Зачем тогда для этого Почта Банк? Ну, бросим этих ребят. Подумаешь, 50 миллионов человек живет.  

– То есть часть отделений запланировано убыточна, верно?

– Да это не отделения, это сервисы. Знаете, мы за то, чтобы называться Почта Банк. За то, что мы находимся в точках Почты, мы платим довольно большие деньги. Называется – инфраструктурный платеж. Если бы мы были коммерсантами на 100%, мы, конечно, могли бы отсечь совершенно ненужные точки, закрыть и уменьшить инфраструктурный платеж. Сама по себе точка немного стоит, но вот этот платеж – довольно большая сумма. В общем она соизмерима с нашей годовой прибылью. Только это часть. Плюс еще зарплата персонала, управление, поддержка IT – все это начинает поглощать ресурсы. Да, есть прибыль, она не самая звездная на рынке. Но если представить мысленно, что я сейчас эту всю часть отрезаю, просто умножаем на три и получаем честную прибыль Почта Банка на этот капитал. 

– Так, и почему так не сделать?

– Вы объясните людям, что они не нужны никому? Ну один банк так сделал. Он набрал клиентов, а потом закрыл все отделения и ушел. Улетел на коптерах, с роботами вместе, и так далее. А вы потом поезжайте и поговорите с людьми, у которых зарплатная карточка есть, а банкомат за 200 километров. Пробовали? А я разговаривал. Вот я их отправил бы к зданию этого банка хорошим русским литературным языком объяснить, куда ему теперь надо пойти. Так себя не ведут. Вы заходите в регион, с губернатором разговариваете, вы даете обещания, потом собираете клиентов, закрываете, косты отрезаете, и говорите: «Смотрите, я очень прибыльный». Некрасиво. Почта Банк не брал никогда государственных денег, но ответственность все равно какую-то чувствует. Мы же все-таки Почта Банк, а не Лето Банк. Лето Банк так мог бы сделать, чисто коммерция. Почта Банк, я думаю, не может.

– Вы упомянули, что во всем мире есть почтабанки. Наверняка, вы изучали опыт всех. 

– Ну не всех, конечно.

– Но многих крупных банков. В какой стране модель Почта Банка ближе всего к тому, что делаете вы? 

– Вы знаете, наверное, такой одной страны нет. По структуре владения, чтобы было СП, это, наверное, Бразилия. Насколько я знаю, там СП. Либо как немецкий банк, дочка Deutsche Bank  и почты отчасти. Там сложная история, все перевернулось, там банк купил почту в итоге. Так что, наверное, однозначной копии нет, но философски все они похожи.

– У всех много отделений в удаленных районах.

– Все присутствуют через почтовые отделения, пытаются банкиризовать почтовый поток. 

– А цифровизация может поменять эту философию «быть везде»?

–Знаете, мы в принципе ее уже поменяли. Когда я говорю, что у нас чуть меньше 20 тысяч точек разных форматов на почте. Ну это же не классический банк. Там не сидит человек, касса, банкомат, броня, и так далее. Это сотрудник почты, который прошел наш цифровой университет, сдал экзамены и получил доступ к базовым продуктам. Что такое базовый продукт? Это счет и электронная подпись. Все остальные продукты вы покупаете в приложении. Мы в принципе своим приложением гордимся. Мы всегда в топ входим. В принципе любой продукт вы можете купить в мобильном банке, вы вообще можете никуда никогда не ходить.

– И тогда не нужен банкомат за 200 километров.

– Не нужен. Ну, наличные нужны.

– Вы верите, что они останутся.

– Останутся всегда. Страна такая. Не Норвегия мы, уж извините. Я думаю, что на нашей жизни останутся. С наличными мы решили просто. Есть касса почты, терминалы стоят сейчас во всех почтовых отделениях, во всех 40 тысячах. Приходите, с помощью карты снимайте наличные, причем с карты любого банка. Это сделал Почта Банк. Этот сервис доступен. Почему нужны наличные? Вот надо трактористу заплатить. Мы карт-ту-карт будем делать перевод?

– Карт-ту-карт.

– Слушайте, нам с вами все-таки надо съездить в эту деревню, чтобы вы посмотрели.

– На трактористов?

– Да. Во-первых, там нет связи сотовой. Так что уже сложновато будет сделать перевод карт-ту-карт. Народ попроще чуть-чуть.

– Не могу не спросить про гонку экосистем. ВТБ большой включился в эту гонку.

– Хорошо.

– Есть ли место в этой гонке для Почта Банка?

– Слушайте, мы часть в половину своего капитала группы ВТБ. И организационно, конечно, мы стараемся не отставать и быть где-то внутри. У них есть проекты, которые только они сами делают, есть проекты, которые у нас общие. Я не думаю, что у нас есть силы для создания собственной экосистемы, а с другой стороны, почему не пользоваться тем, что уже сделано?

– А нужна ли вам экосистема?

– А для чего они вообще нужны?

– Ну вот давайте подумаем.

– Тут разные есть мнения. Насколько я понимаю, общественное объяснение для публики – это возможность окутать сервисами, не только банковскими, для того, чтобы удержать клиента.

– И заработать.

– И заработать, да. А если посмотреть на это с другой стороны, может быть, это способ просто уйти из-под банковского регулирования в части доходов.

– Ну ЦБ сейчас активно нагоняет это регулирование.

– А я не знаю, как они будут регулировать экосистемы.

– Придумают что-нибудь. Они умные. 

– Ну да. То есть вы можете условно брать деньги за карточку, а можете карточку брать бесплатно, при условии, что вы купите подписку на телевидение или на музыку, и эта комиссия мгновенно ушла туда. Мне кажется, это поляна для очень  больших банков. 

– Можно ли делать банковский бизнес, быть прибыльным и не играть на поляне экосистем? 

– Я думаю, да. 

– Ваша клиентская аудитория весьма консервативна. Но я предположу, что молодая аудитория для вас тоже важна. Вы недавно запустили Пушкинскую карту. Это выстрел, очевидно, в молодежь. Насколько для вас этот фокус долгосрочный?

– По поводу нашей консервативной аудитории, я думаю, что это все-таки отчасти штамп. Я сейчас попробую это доказать. Почему произносишь Почта Банк, и сразу представляются бабушки, дедушки на почте в очереди, и это клиенты Почта Банка? Это ассоциация с брендом очевидная. Но в реальности, если посмотреть на структуру нашей клиентской базы, то основную базу составляют люди среднего возраста, где-то 35+, и равномерно, по долям 25%, 20%, до старшего возраста. Младшее поколение – это 15%. Они есть, потому что есть продукты, которые им интересны. Безусловно, это не перевод пенсии. 

Второе – почему такой штамп существует? Это наша телевизионная реклама, которая нацелена на определенный возраст. По сути, мы коммуницируем два сообщения – это наши кредиты, и это пенсионная программа. Странно, если бы молодежь интересовалась пенсионной программой. Поколение до 25 вообще телевизор не включает. Я как человек, у которого в семье есть такие дети, вижу, что он им не нужен, его можно снять и выкинуть. И зачем я там буду рекламировать молодежные продукты? Мы будем двигаться чуть по-другому. Что касается Пушкинской карты, это государственная программа, и мы рады, что принимаем в ней участие. Идея, с одной стороны, очень простая и благородная, с другой стороны, очень непростая, и в реализации, и в продвижении. Идея такая – дать ребятам в возрасте от 14 до 22 лет некую виртуальную карту. Хотя, если будете спрашивать, могу рассказать, как сделать ее не виртуально, потому что есть разные ситуации жизненные. 

– Два вопроса в связи с этим. Первое. Эксклюзив ли у Почта Банка в этом проекте?

– Знаете, на пилоте – да. Не погружаясь в детали, проект очень сложный технологически. Это интеграция госсервисов, Министерства культуры. Параллельно идет работа по созданию пула этих театров, спектаклей, выставок. Это во всех регионах надо поднять, не только для Москвы программа, а для всех регионов. 

– Вопрос второй. Кажется, что Третьяковка и Консерватория – это не то, что дети действительно хотят.

– Это самый главный вопрос. Я не министр культуры, это вопрос, наверное, к более профессиональным людям в этой области. Это то, что беспокоит меня – а достаточно ли дать возможность, появится ли тяга с той стороны?

– Нет.

– Мы исследования проводили. Выставки –100% да. То есть будут пускать – пойдем. Концертные залы – будем смотреть, что это за события. Театр – это какой-то такой странный зверь и вообще зачем нам? И здесь придется поработать всем, вот эту культуру возвращая. Потому что это действительно искусство старое, оно не форматное сегодня. Это прям вызов для руководителей программы. И тут не банк это может сделать. У нас здесь больше техническая функция. На начальном этапе это будем мы, потом, конечно, подсоединятся другие банки, когда все шишки набьются на Почта Банке. 

– Интересно.

– Мне самому интересно, знаете. Я считаю, что последние полгода это самый интересный проект, которым я занимаюсь, и он вообще совершенно не про то, что Почта Банк  там заработает. Ничего мы на этом не заработаем.

– Опять? 

– Ну и что. Если можно в свою книжечку записать, что я 15 миллионам ребят дал возможность посмотреть на мир по-другому, а уже потом сделать выбор. Мне совершенно не свойственен менторский тон, что «это правильное, иди сюда». Нет ничего правильного. В 20 лет, в принципе, не может быть ничего правильного. Все не правильное, все не так, все надо попробовать своими зубами, обжечься. Сам такой был.  Поэтому здесь, мне кажется, какая-то такая благородная миссия. 

– Давайте вернемся к разговору про бизнес. Есть несколько тем, которые мне бы хотелось обсудить. Первое. POS-кредитование. За 20 лет POS-кредит сильно поменялся. 

– Это да. 

– А каким будущее POS-кредита вы видите?

– А я думаю, он будет примерно такой же, как и есть. Форматы меняются. Сдвинулась розница в диджитал, ну и мы сдвинулись с онлайн POS-кредитом. 

– То есть карта не заменит POS-кредит.

– От ментальности зависит. Всегда в рознице борются две модели. Англосаксонская – это Америка, Южная Америка, Великобритания. Там кредитная карта – это основа основ, и если хочешь купить что-то в кредит – купи по карте. Типичное американское рассуждение. А центрально-европейская модель говорит, что кредитная карта – это форма кредита на всякий случай. И если хочешь купить телевизор, купи в кредит, получи график, четко структурированный, понятный и плати. От ментальности зависит. Я думаю, в нашей стране, уже доказано, что кредит прекрасно себя чувствует. Причем тариф клиентский особо-то не меняется. Меняются тарифы в расчетах между банком и ритейлером.

– Ну, появились карты рассрочки.

– По сути, кредит, просто в технологии…

– Появились длинные грейсы.

– Да, длинные грейсы. Были продукты, когда кредит привязывался к кредитной карте. Это то, что как раз американские банки в Латинской Америке делали. У них не было POS-кредита, а страны Латинской Америки тяготели к структурированному займу, поэтому они стали из кредитной карты делать кредиты. 

– А в e—com есть место для POSа?

– Конечно, это же товар. 

– А как идеальная клиентская модель должна выглядеть в e—com в POS-кредитовании?

– Отвечу от технологии. Она в том или ином виде существует, но в конечном итоге, вы получили одобрение, выбрали товар, он приехал, вы его приняли, и в этот момент счетчик включился. Если вы сказали: «Нет, спасибо, мне не надо», то ничего не должно произойти. Так, совсем по-простому.

– Это реально так сделать?

– Абсолютно.

– С POSом разобрались вроде. Хочу поговорить про малый бизнес. Вы неоднократно заявляли, что у вас есть амбиции в этом сегменте, но то пандемия, то еще что-то. Запустите, не запустите и что запустите?

– Что запустим? Давайте так, гарантии мы уже запустили, в принципе, как гарантийный бизнес. Мы худо-бедно уже за миллиард перевалили гарантий, и будем двигаться. Движок работает, все налажено. Теперь просто время. Набираем объем. Мы думаем о кредитовании микробизнеса, это та зона, где можно проработать эти кредиты.

– Микро…

– Это индивидуальные предприниматели.

– До какого оборота?

– Я бы сказал, это кредит в размере миллион, два. Потому что мы говорим об ИП, настоящих ИП, не те, которые надробили, чтобы большой бизнес потопить, или средний. Настоящий предприниматель хочет открыть свое дело, или уже открыл и нужен капитал, и это уже вполне достаточная сумма. Об этом думаем. Конечно, думаем о e-com. Было бы странно, если бы мы об этом не думали.

– Для e-com что? Эквайринг?

– Все рассказывать не хочется. Эквайринг мы сейчас можем сделать, это не проблема. Вы начали со стороны клиента рассказывать, вот он получил товар, можете чуть раньше сказать – сначала этот товар кто-то произвел или кто-то продает. Он отправляет. Вообще любой коммерсант хотел бы получить деньги сразу, а не тогда, когда товар через две недели доберется до человека. Опять же, мыслите категориями нашего государства, масштабами. В Москве быстро доедет. 

– Именно с точки зрения расстояний.

– Конечно. И никакой курьер на велосипеде не доедет до некоторых наших населенных пунктов. Мы его отправим туда и навсегда с ним прощаемся. В основном, это Почта России, это ее социальная миссия. А отправитель товара скажет: «Подождите, я там свои валенки свалял, отправил. Деньги где?». Значит, это надо финансировать. Ну и вот таких задачек много.

– Горизонт запуска – этот год, следующий год, когда?

– Что касается гарантий, я уже сказал – работаем. Что касается ИП – этот год. По e-com, я думаю, что в конце этого года должны запустить, начнем тестировать какие-то идеи. Но, честно, не хватает сил просто иногда.

– Ваших личных или команды?

– И командных. Где-то концентрации не хватило. Плюс, конечно, пандемия здорово ударила даже по производительности главного офиса. Я так смотрю на людей – мне кажется, все немножко расслабились. 

– А вообще как Почта Банк пережил этот период?

– Неплохо, как это ни удивительно. Почему? Потому что технологически это моно-балансный банк, он абсолютно цифровой. То есть мобильная платформа наша, это и есть банк, а точки присутствия – это точки контакта, адаптированные под реалии отдаленных регионов и людей старшего возраста. В целом, это диджитал-банк, где все продукты в одном приложении собраны. Плюс технологии, которые мы к этому времени тестируем. 

Мы управляем огромной сетью агентов, некоторых даже никогда не видели. Мы работали с 50 тысячами партнеров POS. Этот навык тоже позволил достаточно просто пережить пандемию в части удаленного управления. В локдаун мы все ушли из офиса. Там остались я и главный бухгалтер. Все уехали домой, но при этом продолжали работать. Сделали каникулы. Наверное, надо было это сделать, потому что часть людей действительно попала в тяжелую ситуацию. Но что такое каникулы? Это не начисляются проценты, нет платежей. Конечно же, значительная часть людей каникулы приравняли к прощению. 

– Много людей воспользовались каникулами?

– 150 тысяч. Дело в том, что мы еще свои запустили. Ведь государственные были очень жесткие. Там надо было доказать, что потеряно больше трети дохода. Мы сначала попробовали, но люди звонят и говорят: «Как я докажу? Я же subprime. Понимаете, что моя зарплата никак не отражает мои доходы». Мы просто продублировали программу без этих ограничений. Сознательно. 

– И что сейчас с этими каникулярами?

– Примерно треть так и решила, что это прощение. И это все банки «поймали». Кто-то создавал резервы в 2020 году и терял прибыль очень значительно. Если вы посмотрите, от бизнес-плановой прибыли в пять раз люди падали. Мы посчитали, что будет правильным это сделать в 1 квартиле этого года.

– Поэтому у вас минус 700 миллионов.

– Да, в 1 квартале мы «минусили». Но полугодие закрыли с плюсом. Мы резервы создали, кто-то вошел в график, все спокойно вернулось и пошло дальше. 

– А если посмотреть на цифры, прошлый год у вас был сопоставим с 2019 — 6,4 миллиарда.

– Да. Кстати, в 2020 году мы выполнили бизнес-план, что большая редкость.

– А в этом году какую прибыль ожидаете?

– Мы посмотрим. Целимся в 3,5, с учетом всей этой истории. Но мне кажется, сейчас все неплохо идет. Можем и больше. Будем стараться, по крайней мере. Мы специально не будем прятать прибыль от акционеров.  

– Я понял, у вас много социальных проектов.

– Да, это правда. Но, знаете, приходится. Вот Почта Банк, есть почта, есть банк.

– А акционерам с этим вообще комфортно?

– Акционеров надо спрашивать. 

– С тем, что недозаработали.

– Когда со мной разговаривают – не комфортно, а когда с государством – комфортно. Говорят: «У нас Почта Банк есть, сделает». Это акционеры, это их роль. Требовать больше, ну и больше обещать. 

– Немножко про акционеров хочу поговорить. В Почта Банке паритет между ВТБ и Почтой, и еще есть две акции у вас.

– Ну да. 

– Зачем такая конфигурация реализована?

– Знаете, это к акционерам вопрос. Она, кстати, может и поменяться. Тактические маневры какие-то. 

– Для того, чтобы не было паритета и был кто-то, у кого-то был «золотой голос»?

– Да нет.

– Не для этого?

– Да, конечно.

– А кто в этой конфигурации главнее, все-таки?

– Тут нельзя найти главного. Потому что операционный контроль, технологии, менеджмент, в конце концов, это было ВТБ очевидно. Это банк, все-таки, и это регулирование банковское и команда банковская. Если бы команда Почты, сейчас она вся уже поменялась, но того времени, могла создать банк, имела капитал и компетенции, она бы, наверное, никого не звала в партнеры. А с другой стороны, почта – это дистрибуция. Какая бы ни была, но это сеть. 

– Я так понимаю, Почта зарабатывает два раза.

– Да. 

– С одной стороны, на дивидендах, с другой стороны, на этом инфраструктурном платеже.

– Ну да. В принципе, они все свои инвестиции в виде капитала уже вернули, с учетом инфраструктурного платежа и дивидендов. Конечно, в последний год мы не платим их, но платили с первого года. Хотя модель была убыточна еще два года после создания Почта Банка. Мы ее обыграли, то есть пошли быстрее. Капитал мы не проели, банк прибыльный. В общем как финансист я бы сказал – отличное вложение. 

– Да, неплохо.

– ВТБ сложнее, конечно же. Потому что нет вот этого инфраструктурного платежа. Но здесь появляется гудвил-стоимость. Это все-таки консолидация на уровне клиентской базы, потому что мы добавляем много, у нас там биометрических записей больше 15 миллионов, у нас клиентов за 15 миллионов, соответственно, исторических активных, конечно, меньше, но это тоже миллионы. Мы присутствуем вот в этом социальном поле. В этом плане не все измеряется только прибылью. Потому что, конечно, наша прибыль по сравнению с прибылью ВТБ минорна.

– Но вы используете синергию с ВТБ.

– Используем. 

– Где? 

– Да самое простое. Кредитную карту или дебетовую карту, счет открыли, вам карту дали, включили программу «Мультибонус», а она у вас единая с ВТБ. Это один оператор, и мы его наполняем партнерами, мы своих приводим, они – своих, здесь у нас консолидация. Процессинговая компания «Мультикарта». У нас  единый процессинг, там обслуживается и ВТБ, и Почта Банк. И по каким-то мелочам. У нас нет департамента стратегии. Сейчас коллеги будут смотреть, заулыбаются. А зачем? Прекрасный департамент есть в ВТБ, и там отличный руководитель, очень умный. Мы пользуемся, они нам очень помогают.

– А ипотеку вы запустите?

– Я думаю, что запускать ипотеку как классическую ипотеку смысла особо нет. Во что я верю, что мы запустим, что мы уже начали делать – это, конечно, индивидуальное жилищное строительство. Эта штука нам очень комплементарна. Если мы говорим о классической ипотеке, это все равно бизнес больших городов. А выгодный бизнес – в Москве и Санкт-Петербурге, может быть, в Новосибирске, Екатеринбурге. Все. Такой весомый серьезный. А вот если индивидуальное жилищное строительство, понятно, что, сидя в Москве, мы тут же подумали кто о коттеджах, кто о дачах, но для многих людей в Брянской области – это вообще-то дом, в котором они будут жить, и никакой квартиры у них нет или она им не нужна. 

Это может быть Курск, это может быть что угодно, это может быть даже Владивосток. Любая область или республика, где люди тяготеют к индивидуальному домостроению. По объему этот рынок сейчас уже соизмерим, даже больше, чем  рынок строительства многоэтажных домов. Да и вообще, живя на самой большой по территории стране мира, странно изображать Гонконг из себя. Ну это странно. Что, земли не хватает?

– То есть, вы верите в одноэтажную Россию?

– Абсолютно. Я считаю, это другой уровень жизни. Пандемия, кстати, научила. Почему сейчас бум строительный? Все ринулись что-то купить. Потому что работает удаленно, живем комфортно. И зачем мне этот подъезд, эти соседи и эта бетонная коробка. Вот туда я двигаться хочу. Мы начали с быстро возводимых домов и с домо-комплекта. Это POS-бизнес для нас, просто большой. С партнеров, которые производят комплекты. Я думаю, что это вообще будущее строительства индивидуального. Есть и другой способ строительства, когда ты сам или подряд заключил с какой-то бригадой. Мы пока работаем с первым только, но будем работать со вторым. То есть, возвращаясь к вашему вопросу, моя ипотека, в Почта Банке  –  это строительство частного дома, дачного или для проживания – это решать вам. Участок, стройка, превращение в объект недвижимости, регистрация, перевод на ипотечные тарифы, ипотечные условия. Вот так это будет работать. А чья это будет ипотека, наша или ВТБ, это мы поговорим в конце этого пути.

– Для вас важно, чья это будет ипотека?

– Вы знаете, я человек амбициозный. Хотелось бы, конечно, чтобы Почта Банка. Но под это нужен капитал соответствующий. Посмотрим на бизнес-модель. Может быть, будет наша, допустим, с переуступкой или продажей. Посмотрим.

– Быстровозводимые дома часто критикуют за качество строительства. Ну не все производители одинаково добросовестные.

– Это правда.

– Как вы контролируете качество? Контролируете ли?

– Мы конечно качество не контролируем. Вот банкиры еще и качество будут контролировать строительства, не будучи экспертами? Это странно. К сожалению, или к счастью, это придется пережить. Рынок сам должен отрегулировать, чтобы не качественные застройщики с него ушли очевидно. 

– Остался блок блица. Это вопросы не такие серьезные, коротенькие.

Офис или удаленка?

– Офис.

– Лето или зима?

– Для меня лето, конечно. 

– Индиан или Харлей Дэвидсон?

– Это не честный вопрос. Потому что так нельзя разделить. Марка не имеет значения. Главное – свобода.

– Паль или Гармаш?

– Я больше работал с Гармашом, конечно. А Паль мне симпатичен. Даже не знаю. Мне кажется, каждому свое. 

– Куда он пропал из рекламы? 

– Гармаш или Паль?

– Паль. 

– Не знаю. Наверное, не было просто пока задачки.

– Кем вы мечтали стать в детстве?

– Конечно, космонавтом. Летчиком, космонавтом. Я вырос в городе Королев. У меня родители работали в ракетной индустрии. Это вообще то, чем я должен был заниматься. Я учился в Бауманке на кибернетика. И до сих пор мне немножко грустно иногда, когда я смотрю – «Роскосмос», вся эта история. Я думаю, может быть, я бы пригодился для чего-нибудь.

– А какая вещь в вашем кабинете вам особенно дорога?

– В кабинете? Даже не знаю. Наверное, ничего в кабинете такого ценного нет. Мой дом там, где моя семья, и там, где мои коллеги, моя работа, а не кабинет. Есть какие-то символы. Портрет Суворова, например, у меня давно. Висел в кабинете, сейчас я его перевесил в другую комнату, но он есть. 

– Подарок?

– Нет, сам себе купил. Старинная такая гравюра.

– Почему Суворов?

– Может быть, потому что, говорят, сражений не проигрывал, а может быть, потому что не числом, а умением. 

– Какой бы совет вы отправили самому себе на 20 лет назад в 2001 год? 

– В 2001? Не горячись. 

– Что из прочитанного за последнее время произвело на вас особенно сильное впечатление?

– Это вопрос, который мне задают каждый раз, когда я встречаюсь с коллегами, сотрудниками региональными. Даже не знаю. Решил расширить свой кругозор в части Курта Воннегута. «Бойня №5» все читали, а я как-то остальное проскочил по молодости. Подумал, сейчас уже седые волосы, пойму, «Сирены титана», например. Прочитал, не понял. Думаю, надо еще. Я понимаю рассказы какие-то, меня цепляет, а это никак. Надо еще. Правда, честно, не стыдно же сказать, что не понял. Может быть, надо почитать кого-то из критиков, чтобы пояснили, что хотели сказать. Мне показалось, просто темная штука и всё, и не более чем. Вот так, наверное. А так я много читаю. Если читаю, то читаю историческую литературу, не художественную. Поэтому не то, чтобы поражает или переворачивает, но некоторые факты удивляют. А потом, тот, кто знает историю, тот знает будущее. 

– Вы много читаете?

– По сравнению с собой в молодости немного. Я сейчас читаю, как обычно, когда есть возможность, что-то интересное попалось – я буду читать. В отпуске, могу в дороге, могу вечером просто. А в молодости глотал просто. Телевизора не было. Мне повезло просто в жизни, да простят меня деятели киноиндустрии и телевидения. У нас в семье сломался телевизор, я был как раз школьником, наверное, лет 12, и года 3 не работал телевизор. Вот я этому периоду и благодарен.