«Банку необходимо собраться»: глава «Хоум Кредита» о миссии, экосистеме и спорте

Frank RG, Frank Media и студия ЦЕХ представляют десятую серию онлайн-проекта «Банкиры» — сериала из видеоинтервью с людьми, влияющими на рынок банковских и финансовых услуг. 

Наш новый гость — Дмитрий Пешнев-Подольский, председатель правления банка «Хоум Кредит». Смотрите видео или читайте текстовую версию интервью.

Предыдущую серию «Банкиров» с председателем правления Райффайзенбанка Сергеем Мониным смотрите здесь.

– Когда мы с тобой познакомились, ты руководил private banking Газпромбанка. Сейчас ты руководишь организацией, выдающей кредиты людям, для которых покупка крупной бытовой техники – это серьезное событие. Не дауншифтинг ли это?

– О, конечно, нет. Более того, мне кажется, это прекрасная социальная миссия. Ведь мы действительно даем возможность людям позволить себе то, что без нас они бы позволить себе не могли.

– А с кем сложнее работать: с людьми, у которых сотни миллионов рублей, или людьми, которые живут от зарплаты до зарплаты?

– Знаешь, сложно сказать, с кем сложнее работать. С каждым клиентом есть своя специфика. Состоятельные люди очень требовательны, они много знают, они могут позволить себе многое, и они, конечно же, выбирают себе наиболее подходящий банк из многих десятков, они в этом очень-очень хорошо разбираются. Если же ты работаешь с обычным человеком, то у него такой палитры выбора нет. Но если говорить уже не про сложность работы, а про то, что мы хотим привнести, в том числе, с использованием моих знаний – это как раз дать возможность простым людям получить те сервисы и тот уровень обслуживания, который был ранее доступен только самым избранным. 

– Например. Вы же не предлагаете клиентского менеджера всем. 

– Нет, конечно, мы клиентского менеджера всем не предлагаем. Но можно говорить про автоматизированные системы. Рекомендации можно автоматизировать, и они строятся не из интуиции, а из хорошего понимания профиля человека, из его дохода, из его предпочтений и его образа жизни. На базе всей этой информации, которой мы владеем, можно дать, в том числе, и предложение человеку, какой продукт или какое финансовое решение ему нужны здесь и сейчас.

– Ты говоришь о продукте в широком смысле этого слова или об инвестиционных продуктах?

–– В широком смысле, хотя относительно недавно, где-то два года назад, мы начали предлагать клиентам и инвестиционные решения. Причем мы это делаем в таком ключе, который очень сильно отличается от большинства предложений других банков. Что сейчас делают банки на рынке? Они говорят: «У меня есть брокерское обслуживание. Весь мир к твоим услугам. Пожалуйста, торгуй, хочешь на Московской бирже, хочешь – на зарубежных биржах. Покупай самые разные инструменты, но пожалуйста, риски все неси сам».

А мы же стараемся клиента оберегать от чрезмерных рисков. Мы понимаем, что большая часть наших клиентов не в состоянии осознать всю сложность инструментов финансового рынка, все возможные риски, связанные с инвестированием. Поэтому мы очень серьезно выбираем продукты, которые доступны клиентам, и предоставляем их не через отдельное приложение, в котором еще надо разобраться, а через все то же самое банковское приложение, через мобильный банк, через соответствующий раздел, где клиенты могут покупать, прежде всего, инструменты коллективного инвестирования – паевые инвестиционные фонды и облигации, облигации самых надежных заемщиков. 

– Я чувствую, что любовь к инвестиционным продуктам никуда не делась и остается, несмотря на то, что сейчас палитра продуктов в твоем фокусе кратно возросла.

– Конечно.

– За всю историю «Хоум Кредита» банк возглавляли люди, которые выросли внутри, и ты первый, так сказать, варяг, человек извне, который вошел в систему. Как тебя принял коллектив?

– Очень хорошо. Было очень легко. Была очень значимая поддержка со стороны акционеров, со стороны моего руководителя. И знаешь, классно. Вот реально в  «Хоуме» классно.

– Можешь вспомнить момент, когда ты получил предложение возглавить банк «Хоум Кредит», о чем ты подумал? Это драматично отличалось от того опыта, который был у тебя накоплен. 

– Вот про сам момент мне, наверное, вспомнить трудно. Но то, что я сейчас непосредственно ощущаю, это, конечно, большая радость того, что у меня есть опыт не только, и даже не столько в розничном банковском бизнесе, но еще и во многих смежных с ним бизнесах, потому что я могу незашоренным взглядом посмотреть на ситуацию в банке, могу компетентно давать предложение о развитии бизнеса в сторону других продуктов, других бизнес-моделей. 

– Это было важно для акционера, когда принималось решение – вот такой незашоренный взгляд, как ты думаешь?

– Мы несколько раз даже это обсуждали, и действительно, как я вижу, для акционеров это был важный аспект – чтобы человек разбирался не только в том, в чем «Хоум Кредит» уже к настоящему времени является лидером. Акционерам как раз важен был человек, который может привнести что-то новое, знания за пределами розничного банковского рынка.

– Меня очень лично поразила трагедия, которая случилась с Петром Келлнером (основатель PPF Group, погиб при крушении вертолета в марте 2021 года – Frank Media), она поразила всех, кто работал в «Хоум Кредите», да и всю индустрию. Скажи, как банк пережил потерю ключевого акционера и как это повлияло на стратегию? 

– Это, конечно, трагическое событие и все очень переживали, безусловно. Петр очень всегда интересовался Россией, он любил Россию, много инвестировал в Россию. И, конечно, он абсолютно выдающийся бизнесмен. Если говорить про нас, то за несколько недель до трагической гибели Петр успел утвердить нашу стратегию на ближайшие три года. Мы с ним провели очень много времени, практически целый день. Я ему как раз рассказывал все идеи, как дальше развиваться на российском рынке, и в итоге та стратегия, которую тогда он одобрил, нами сейчас и реализовывается. 

– Какие сейчас задачи стоят перед тобой, как руководителем? 

– Мы весной этого года приняли решение о том, что будем развивать бизнес, исходя из трех бизнес-моделей. Конечно же, первая и на данный момент важнейшая из них – это модель потребительского кредитования. Все та же самая старая добрая модель, когда мы первый раз встречаемся с клиентами в точке продаж, как правило, выдавая кредит в форме рассрочки, соответственно, без какой-то переплаты со стороны клиента, и затем уже в процессе знакомства с клиентом, в процессе обслуживания, мы начинаем предлагать клиенту другие продукты. Это могут быть и кредиты наличными, и кредитные карты, дебетовые карты, и так далее. Вторая бизнес-модель – это бизнес-модель персонального банкинга. Да, это не private banking, как ты мог подумать, но созвучно. Правда?

– Да, это очень похоже. Объясни. 

– Это как раз попытка окружить клиента теми финансовыми продуктами, которые ему нужны не только в тот момент, когда ему нужны деньги. Мы, как банк, должны продолжать работать с клиентом и тогда, когда у него есть потребность в кредите, и тогда, когда у него есть потребность в сбережении средств, или просто ему необходимы повседневные расчеты. Вот как раз вторая бизнес-модель нацелена на то, чтобы клиенту предложить услуги, прежде всего, в области повседневных расчетов и в области сбережений.

Если говорить про персональный банкинг, мы стараемся, чтобы нашим клиентом был не отдельный конкретный человек, а вся его семья. И если говорить про продукты, которые мы сейчас запускаем, они во многом нацелены на то, чтобы у нас было выгодно обслуживаться всей семьей. Буквально на прошлой неделе мы запустили детскую карту. Это безусловно не прорывной продукт на рынке, потому что у многих других детская карта есть, но реализовать семейный подход, стать лучшим банком для российских семей без детской карты невозможно. А если говорить о прорывных продуктах, то буквально в ближайшие пару месяцев ты о них узнаешь. 

– Хорошо. А третье?

– Третье связано с современным миром, с современными тенденциями, с цифровизацией. Наше потребительское поведение все больше и больше уходит в цифровую экономику. Мы стремимся быть не просто лидером, а номером один в этой цифровой экономике, помогать потребителю в онлайне купить товар в рассрочку или, например, получить образовательный кредит, для того чтобы повысить свои знания или получить новую специальность на какой-то из образовательных онлайн-платформ. На данный момент мы сотрудничаем с 8 из 10 крупнейших e-com-компаний России. По нашим подсчетам, мы являемся лидером, занимая более чем 25% этого рынка.

– У меня много вопросов. Давай начнем с номера один. Это очень обязывающее заявление – быть номером один. Мы все знаем, что у нас есть номер один. Если ты говоришь, что мы будем номер один, значит, ты будешь конкурировать со Сбербанком. А как вы его побороть собираетесь?

– Я же не собираюсь быть банком номер один по размеру. Это было бы, наверное, как-то самонадеянно. Но выбрать для себя те ниши, в которых ты должен быть первым, и понимать, за счет чего будут выбирать именно тебя, а не других игроков – да, это вполне возможно. То есть Сбербанк не может быть доминирующим игроком на всех абсолютно рынках.

– Я правильно понимаю, что ваша стратегия – это поиск тех ниш, где вы можете доминировать? 

– Да. 

– Пусть они будут небольшие, но ваши.

– Да. Это так.

– Что это может быть, например? Ты e-com назвал. Что еще?

– Помимо цифрового кредитования и цифровых партнерств, мы считаем, что в потребкредитовании мы так же, если говорить про POS-кредитование, должны вернуть себе лидерство.  

– Классическое POS?

– Классическое POS-кредитование. 

– То есть четвертое место вас не устраивает. 

– Нет. 

– Как ты вообще видишь будущее POS-кредита? Каким он будет в ближайшем будущем и каким будет POS-кредитование в «Хоум Кредите»?

– Мы в прошлом году брали тайм-аут на рынке POS-кредитования, потому что были недовольны экономикой этого продукта. Сейчас это высоко конкурентный рынок с одной стороны, а с другой стороны, это рынок, на котором очень большую силу имеют непосредственно торговые партнеры. 

– То есть комиссионное вознаграждение слишком высокое.

– Совершенно верно. И нам необходимо было понять, что мы можем сделать для того, чтобы для нас работа с POS-кредитованием стала интересной с финансовой точки зрения. К настоящему времени мы уже сделали все ключевые преобразования. Мы очень серьезно перестроили внутренние процессы. Мы разработали два решения, которые позволяют нам обеспечивать выдачу POS-кредитов без участия кредитных специалистов, то есть фактически автоматизировать это. И в одном случае это приложение, которое позволяет клиенту самому оформить себе POS-кредит в магазине. 

– Прямо в магазине?

– Прямо в магазине.

– Не в e—com, а физически?

– Да. 

– В «Эльдорадо» или «М-Видео»?

– Да. 

– И это будет приложение. То есть через приложение. 

– Это будет приложение. И второе решение – это уже приложение для сотрудника магазина – с тем, чтобы не нужно было в дополнение к сотрудникам магазина, продавцам и консультантам держать еще и кредитных специалистов, а сам продавец при общении с клиентом, с покупателем мог бы сразу же, увидев заинтересованность клиента в конкретном товаре, предложить ему рассрочку на приобретаемый товар, не отходя от кассы.  

– POS в оффлайне – понятно. А есть ли место для POS-кредита в e—com или там все-таки карточки имеют больше шансов быть успешными?

– Ты знаешь, вряд ли там карты будут более успешны. Будет присутствовать и тот, и другой продукт, но если говорить про темпы роста, то, на мой взгляд, темп роста кредитных лимитов непосредственно в точке продаж, то есть на этой платформе будет все-таки выше. То есть достаточно сказать, что на многих развитых рынках до 30% продаж в онлайне осуществляется в рассрочку, а в России пока это 2%. Поэтому тут действительно очень большое пространство для роста, и вряд ли российский рынок будет сильно отличаться от развитых. Он скорее сейчас будет их догонять. Поэтому рассрочка в виде кредитного лимита или лимита рассрочки непосредственно на такой площадке или маркетплейсе –  кажется, что именно там будет в ближайшие годы бум.

– Давай поговорим о сильных и слабых сторонах банка. В чем они? Давай с сильных начнем, с приятного. Ты в банке уже год. 

– Даже меньше, всего лишь 9 месяцев.

– Но за это время, я уверен, ты успел разобраться с тем, как все устроено. Что тебя удивило в хорошем смысле этого слова?

– Первое, что меня поразило – корпоративная культура. Это потрясающе. Я в жизни своей с такой сильной корпоративной культурой и с такой позитивной корпоративной культурой не встречался. К нам весной присоединились два члена правления. И один из них на второй неделе своей работы сказал: «Ты знаешь, я хочу с тобой поделиться. Я никогда такого не встречал, чтобы встречи назначались на следующий день после того, как я попросил, и люди с готовностью, с улыбкой, отвечали на мои вопросы. И не надо ни к кому записываться, не надо ждать месяцами, пока с тобой встретятся».

Доброжелательность, открытость и забота. Забота – это та ценность, которую мы решили, в том числе, сделать ключевой в работе не только с сотрудниками, но перенести это на работу с клиентами. Мы взяли в качестве стратегической инициативы цель – существенно повысить NPS (уровень удовлетворенности клиентов). Мы проводили выездное заседание правления в Обнинске, где у нас расположен крупный центр по обслуживанию клиентов. Оно было посвящено единственному вопросу – как нам повысить на 25% уровень удовлетворённости наших клиентов. 

– Какой сейчас у вас NPS?

– Чуть больше 40.

– Как банку удалось такую культуру сформировать?

– Мне кажется, что это не было специально. Есть такое выражение, за которое всегда все ругают, – «исторически сложилось». Как правило, оно несет негативный оттенок. В данном случае «исторически сложилось» – это позитивно. И я бы сказал, что это не чисто российская специфика. Мне кажется, что подобная атмосфера в целом присуща всей группе, которая работает на данный момент в 9 странах мира. И вот наверное, один из примеров того, как она проявляется – наше любимое выражение, когда мы приветствуем новых сотрудников – welcome home, «добро пожаловать домой». А когда я знакомился с представителями центрального офиса, с представителями других стран, самым частым выражением от них было другое выражение, но не менее теплое – welcome to the family. И, конечно, когда люди тебя так приветствуют, это о многом говорит. 

– Да, это впечатляет. Хорошо. А что тебя удивило неприятно?

– На мой взгляд, банку необходимо собраться. Необходима большая нацеленность на результат. Я уже говорил про стратегическую инициативу, которая у нас сейчас есть в области повышения удовлетворенности клиентов. 

Но это не разовая инициатива. У нас, начиная с 1 квартала, на каждый квартал от 5 до 8 стратегических инициатива. Это я делаю специально для того, чтоб весь банк мог объединиться вокруг того, что для нас стратегически важно. Потому что раньше у банка было желание сделать все и сразу. А это невозможно. Так как ресурсы неизбежно всегда ограничены, нужно выбирать главное. На каждый квартал мы выбираем эти 5-8 стратегических инициатив и стараемся там, навалившись, что называется, всем миром, добиться прогресса.

– Для тебя в этом году три самые ключевые какие? 

– Для нас первое – это улучшить экономику по POS-кредитам. Второе – это существенно нарастить долю на рынке кредитов наличными, и третье – это для себя сформулировать стратегию, за счет чего мы будем номером один в цифровых партнерствах. 

– Про корпоративную культуру хочу подробно поговорить. То есть, получив вот такую уникальную корпоративную культуру, невозможно дальше надеяться, что само собой оно так же и останется. Нужно предпринимать какие-то меры, чтобы то, что существует, сохранить и приумножить.

– Да. 

– Как вы действуете, что вы делаете?

– Я стараюсь, чтобы была «движуха», если можно так сказать по-простому. Сейчас все-таки многие люди страдают от недостатка общения. Конечно, у нас гибридный режим работы, люди попеременно находятся то в офисе, то на дистанционной работе. Очень многим мы разрешаем просто работать из дома. И, конечно, не хватает чувства коллектива, не хватает чувства локтя, не хватает вот этого личного общения. Поэтому мы делаем такие интерактивы, которые можно делать дистанционно. Ну, например, мы запустили в начале июня программу Well Being, которая стартовала с заботой о здоровье. Мы запустили в качестве совсем первой акции соревнование. Вначале мы все вместе хотели обежать вокруг экватора. У каждого человека есть приложение, в котором он регистрируется. 

– Ваше?

– Да. И в этом приложении отмечается, сколько он шагов прошел за день, сколько он пробежал. И в итоге, когда первую цель мы поставили, – пробежать вокруг экватора, зарегистрировалось 1,1 тысячи человек, и мы пробежали вокруг экватора за две недели.

– А сколько у вас всего человек работает?

– 10 тысяч.

– То есть 10%.

– Да. Следующая цель у нас – добежать до Луны. Мы уже 35% прошли.

– Так и до солнца можно. Ну до Марса точно.

– Ну вот, может быть, в следующий раз мы полетим до Марса. Спасибо за подсказку.

– А спорт в корпоративной жизни – это вообще важная история? Компания должна популяризировать спорт внутри?

– Мне кажется, это элемент здорового образа жизни, тот самый well being, здоровый образ жизни, или такая насыщенная жизнь, и полноценная, и спорт в ней, мне кажется, должен обязательно занимать значимое место. Все-таки это залог физического здоровья. А физическое здоровье является базой для того, чтобы у нас всё было хорошо.

– А индивидуальные виды спорта или командные? 

– Ох…Это уже попахивает философией. 

– Твой спорт какой, что любишь?

– Я увлекаюсь теннисом и гольфом. И я бы очень хотел играть в командные виды спорта. Я очень люблю баскетбол, мне очень нравится футбол. Где-то, наверное, три года назад у меня был период очень большого увлечения хоккеем. Меня командные виды спорта увлекают гораздо больше, чем такие единоличные. Но очень они травмоопасные. Однако с точки зрения того удовольствия и азарта, которые они приносят, это великолепно.

– Я тебе предложу командный, но не контактный вид спорта, игровой – фрисби.

– Я живу в Сколково, и у нас лучшее поле для фрисби, кстати.

– Серьезно?

– Да. Оно прям построено для множественных соревнований. Так что это хорошая идея.

– Давай Frank RG вызовет вас на баттл по фрисби.

– Давай. Только можно, мы сначала потренируемся?

– Можно.

– Хорошо. 

– Командные виды спорта могут запустить внутри компании правильные механизма командообразования?

– Мне кажется, да.

– Знакомства. Хорошего соперничества.

– Мне кажется, что это правда хорошая штука, но чем часто все заканчивается, во всяком случае из того, что я вижу. Да, образовывается какая-то футбольная команда, или баскетбольная, или волейбольная команда, и там между собой складывается такой междусобойчик. Там есть 20-30 человек, которые очень здорово познакомились друг с другом, но вот большого эффекта компания от этого не получает. Что я хочу сделать уже в этом году – запустить цикл чемпионатов, когда у нас раз в квартал будет происходить чемпионат по какому-то виду спорта. Мы будем давать возможность людям подготовиться к этим соревнованиям. И тогда, когда один вид спорта будет сменять другой, у нас окажется вовлеченным гораздо большее количество людей. 

– То есть, если резюмировать, как идею, делать турниры, которые, помимо игроков, вовлекут еще болельщиков.

– Это тоже, безусловно, с трансляцией. 

– Класс. Я к тебе приду с фрисби.

– Хорошо.

– Ты упомянул, что одна из стратегических целей – увеличение доли в сегменте кредитов наличными. Сегодня на кредиты наличными у вас приходится в портфеле 70%. Значит ли это, что доля кредитов наличными будет в портфеле еще расти и чем вы будете удивлять клиентов, бороть конкурентов в этом сегменте?

– Ты знаешь, скорее всего, в ближайшие месяцы доля кредитов наличными действительно может немножко подрасти. При этом стратегически она, скорее, будет уменьшаться. Потому что мы планируем развивать другие сегменты. Во-первых, как я уже говорил, это возврат к нацеленности на лидерство в POS-кредитовании. Ну и самое главное – это, наверное, активный выход на рынок кредитных карт, где мы уже делаем серьезный прогресс. 

– Говоря про кредитные карты, ты имеешь в виду классические кредитные карты или карту рассрочки? Вообще для тебя это разные продукты, разные истории?

– Да, это разные продукты, и я говорю, прежде всего, о кредитная картах. В этом году в апреле мы запустили новую карту, которая существенно отличается от карты, которая завоевала, кстати, первое место во Frank RG.

– Было.

– Да, буквально в последний месяц это произошло. У нас есть кредитная карта «Польза», которая как раз завоевала первое место. Видя, что многим клиентам важно не только то, сколько они кешбэка получат, но и то, насколько длительным периодом они могут пользоваться бесплатно кредитными деньгами банка, мы выпустили карты с длинным грейс-периодом, он у нас составляет 120 дней. Я надеюсь, что она тоже займет место в соответствующем рейтинге.

– Главное, чтобы она место в кошельках клиента заняла.

– У нас две кредитные карты и уже сейчас карта «120 дней» занимает 50% в продажах кредитных карт. Это говорит о том, что она ничуть не хуже той карты, которая заняла первое место.

– Мы, когда общались с Сергеем Хотимским (совладелец Совкомбанка – Frank Media), говорили много про карты рассрочки. Он убежден, что на рынке есть место только для одной карты рассрочки. И после поглощения «Халвой» «Совести» остались две – «Халва» и «Свобода». Вы намерены дать бой на рынке карт рассрочки?

– В ответ на поставленный таким образом вопрос я бы сказал «Нет». Но на рынке рассрочек – «Да». Потому что нам кажется, что рассрочка – это вообще продукт будущего, во всяком случае – ближайшего будущего. Но вопрос в том, должен ли этот продукт сводиться к карте рассрочки, либо рассрочка должна предоставляться и через другие инструменты, другие механизмы. Например, если ты покупаешь на «Озоне» продукты, либо ты покупаешь на «Озоне» какие-то товары, то нужна ли тебе карта рассрочки или тебе нужна рассрочка?

– Ну, это классика. Мне не нужна дрель, мне нужна дырка в стене.

– Совершенно верно. Поэтому мы не собираемся привязываться к инструменту. Мы действительно собираемся быть одним из лидеров на рынке рассрочки, но при этом мы предоставляем эту рассрочку клиенту в самой удобной для него форме. 

– Как это должно выглядеть?

– Если ты часто покупаешь товары, например, на Wildberries, или на том же «Озоне», или на «АлиЭкспресс», то зачем тебе нужна кредитная карта или карта рассрочки, которую ты будешь привязывать к своему личному кабинету, когда тебе прямо в этом личном кабинете сам продавец без необходимости лично связываться с банком, говорит: «Уважаемый, у тебя кредитный лимит 100 тысяч рублей. На него ты можешь приобретать товары и рассчитываться в течение четырех месяцев»? Все.

– А с кем я буду рассчитываться? 

– Ты, естественно, рассчитываешься с банком, но при этом весь клиентский интерфейс построен таким образом, что ты можешь делать это через тот же самый клиентский кабинет на сайте такого вот e-com-провайдера или платформы.

– То есть для меня это прозрачно бесшовно.

– Абсолютно.

– Я могу даже быть не в курсе, что за банк дал мне рассрочку. Нет риска превратиться в «трубу»?

– Здесь есть риск коммодитизации, безусловно. При этом надо понимать, что победит все равно то, что выгодно и удобнее всего потребителю. И так как описанный мной клиентский путь является самым удобным, то лучше постараться там занять место лидирующее, чем просто смотреть на то, как этот бизнес уходит в чужие руки. 

– В своей программной статье на РБК ты много рассуждал на тему экосистем. Вот эта коммодитизация в рамках рассрочки – это часть экосистемности или это другое направление?

– Это скорее это другое. По нашему мнению, в будущем будет два типа экосистем – потребительские экосистемы, в рамках которых как раз клиент получает нужные ему услуги или покупает товары. Услуги могут быть самого разного характера. Это может быть образование, здравоохранение, всё, что угодно, и уже под ними, под капотом лежит слой финансовых услуг, который позволяет клиенту, например, получить кредитный лимит и профинансировать свою покупку, либо осуществить расчеты за эту покупку или услугу. И здесь, на мой взгляд, банки скорее провайдеры сервиса. Первую скрипку здесь играют те, кто непосредственно продает товар клиенту или оказывает услугу, например, маркетплейсы. Именно под их брендом оказываются эти услуги. И здесь, мне кажется, для финансовых организаций был бы, наверное, неправильный выбор идти по этой модели. А вот то, что мы как банки должны делать сами, и что необходимо клиенту, и клиент доверяет в этом именно банку, это как раз услуги, связанные с управлением финансами клиента.

– Но, тем не менее, маркетплейс у вас есть.

– Есть.

– Года три уже как существует, даже четыре.

– Да, он был, наверное, одним из первых, если не первым, в российских банках.

– Как он себя чувствует сейчас?

– Неплохо. Это абсолютно самоокупаемый бизнес. Для нас это не убыточная история. Вопрос в том, что он по размерам, конечно, не сопоставим с лидерами рынка, и здесь есть проблема. Когда он запускался в 2017 году, наверное, при должном акценте, при должных инвестициях, особенно если мы его выделили бы в отдельный стартап и сказали: «Ребята, давайте, вперед, развивайтесь», и дальше поднимали бы раунды, то он бы мог бороться за лидерство в этой области. Но этого не произошло.

Банк занимался многими проектами одновременно, и к настоящему времени я не думаю, что сам по себе этот маркетплейс может занять лидирующее место, но мы сейчас как раз активно смотрим на возможность партнерств с другими крупными игроками, у которых есть большой трафик и большая клиентская база. И вот если объединить наш маркетплейс, готовую технологию, готовый бизнес с их возможностями по трафику и по клиентской базе, может получится очень интересный совместный бизнес. 

– А партнеру зачем это может быть нужно? Если он крупный e—com, чем ваш маркетплейс может быть ему полезен?

– Речь может идти не о e-com, речь может идти о других организациях. Например, мы уже сотрудничаем с VK Pay, и наш маркетплейс уже стоит под капотом этой системы. 

– Чтобы закрыть тему экосистем, не могу не спросить про 40 брендов, которые вы зарегистрировали. Можно ли, глядя на эти зарегистрированные товарные знаки, примерно представить себе образ продукта будущего «Хоум Кредита»?

– Вполне. Мы специально зарегистрировали большое количество таких потребительских брендов, нацеленных на нашего клиента, с тем, чтобы ему можно было легко разобраться в нашем предложении, и чтобы это предложение было ярким. Мы, конечно, не собираемся выходить за пределы финансовой экосистемы, тем не менее, какие-то очень насущные вещи, которые волнуют клиента в области защиты, прежде всего, его интересов, мы делать планируем. Мы не собираемся, например, лечить домашнее животное нашего клиента, но дать рекомендацию о том, куда обратиться, если вдруг с животным что-то стряслось – да, безусловно, мы хотим. 

– Тут очень тонкая грань возникает. Ты даешь рекомендацию клиенту, он, получив эту рекомендацию, считает, что банк является соучастником этой сделки.

– Да. Есть в этом репутационный риск, поэтому мы очень тщательно подходим к выбору партнеров, потому что не собираемся сами лечить животное. Мы на данный момент не разбираемся в том, где лучше лечить. Поэтому мы проводим тендеры среди компаний, которые выполняют ассистентскую роль в этих вопросах. И лучшие компании, у которых самый высокий уровень сервиса и экспертизы, вот именно они будут предоставлять услуги нашим клиентам. 

– Ты считаешь беспокойство регулятора оправданным в области рынка экосистем и участия банков в экосистемах?

– Да, мне кажется, что беспокойство однозначно оправдано. И здесь надо  отдать должное регулятору. Он очень вовремя поднял этот вопрос, поднял его не в виду уже выпущенной инструкции, какого-то регулирующего документа, а поднял этот вопрос как раз в дискуссионном ключе. Как известно, именно в споре рождается истина.

– Вы участвуете в этом споре?

– Нет. 

– Будет ли у вас ипотека? 

– У меня сложное отношение к ипотеке.

– Личное или по бизнесу?

– Нет, личные взаимоотношения с ипотекой у меня складываются хорошо. А вот если говорить о том, насколько это хороший продукт в России, в российских условиях для банков, тут на самом деле, всё непросто. Потому что для ипотеки требуется долгосрочное фондирование, предсказуемый процент, потому что ты выдаешь кредит на 20, на 30 лет, и по российскому законодательству, и тому, как считает правильным вести этот бизнес регулятор, ты должен выдать кредит клиенту под фиксированный процент.

– Но у нас процент весьма предсказуемый – предсказуемо нестабилен.

– Так вот. Из-за этого у банка возникают гигантские риски. Когда у него в активах абсолютно предсказуемая кредитная ставка, которая у него зафиксирована на 20-30 лет в кредитном договоре с клиентом, а в пассиве у него, например, база депозитов или даже облигаций, которые редко бывают более долгосрочными, чем на 5 лет, и по какой цене банк в следующий раз займет деньги в депозит или выпустив облигацию, банк не знает. Возникает процентный риск, которым управлять крайне сложно. 

– Но банки говорят, когда я им задаю этот вопрос: «Ну, мы всё хеджируем».

– Ну все здесь захеджировать, на мой взгляд, невозможно. К сожалению, рынок секьюритизации развит не очень сильно, и мы с удовольствием выйдем на рынок ипотеки, когда у нас будет сильный рынок секьюритизации ­– так, чтобы мы могли выдать кредит, а через несколько месяцев его обернуть в ценную бумагу и дать возможность в этот продукт проинвестировать тем, у кого есть длинные деньги, а это, прежде всего, страховые компании и пенсионные фонды. Вот когда этот рынок заработает, то «Хоум Кредит» начнет работать с ипотекой. 

– Такой призрак 2008 года прошелся по студии.

– Ты про Америку?

– Да.

– Там, мне кажется, все просто закрыли глаза уже на происходящее, взяли те риски, которые зачастую даже оценивать не хотели. Поэтому секьюритизация ипотеки сейчас есть на зарубежных рынках, это очень хороший инструмент. Главное, как и во всем остальном, – не перебарщивать.

– Жадность погубит.

– Это точно.

– На рынке регулярно появляются слухи, что «Хоум Кредит» продается. «Хоум Кредит» продается? 

– Я вообще не удивлен таким слухам. «Хоум Кредит» – это великолепный бизнес. Вот если посмотреть первые пять месяцев этого года, мы находимся на третьем  месте среди 50 крупнейших банков по рентабельности активов. Наша рентабельность капитала – 17%. Конечно, видя такой отличный актив, у людей возникает желание его купить. Да я бы сам купил, если бы была такая возможность. 

– Хорошо. Достойный ответ. У меня закончились вопросы серьезные, и остался только блиц. Это короткий вопрос, на который можно ответить коротко, а можно ответить развернуто, как тебе будет удобно. Готов?

– Да. 

– Прага или Брно?

– Мне очень нравится Прага.

– Виски или коньяк?

– Скорее, вино.

– Безос, Маск или Бренсон? 

– За всеми ними надо следить, это точно. 

– Офис или удаленка? 

– Гибридно. Я не верю в то, что между офисом удаленкой должен быть жесткий выбор, если конечно не брать какие-то специфические вещи, где надо работать с документами или еще что-то. Мне кажется, что сочетание возможностей, дня 2-3 проводить в офисе и дня 2-3 соответственно проводить дома – это оптимум. И именно так мы видим гибридный офис в «Хоум Кредите».

– Кошки или собаки?

– У меня никогда не было домашних животных, поэтому я люблю и тех, и других.

– Да, удобно издалека их любить.

– Ну, вот да. 

– Какая вещь в твоем кабинете тебе особенно дорога?

– О, я вообще коллекционер. И у меня в кабинете висят киноплакаты. Советские киноплакаты. Для меня они сразу несколько вещей знаменуют. Первое – это то, что они дарят мне воспоминания детства, я же вырос на этих фильмах. И второе – для меня это символ того, что в самые сложные времена всегда есть место достойным людям.

– Есть любимый плакат?

– У меня вот буквально справа от моего стола висит фильм, который очень нравится моему папе, и нравится и мне – это «Не горюй».

– Что ты читаешь, чтобы оставаться в курсе новостей?

– Много чего. Я вообще чтец. Я очень много читаю. Минутка рекламы, видимо, сейчас будет для этих изданий. В части аналитики, кстати, Frank RG – это один из лучших источников.

– Мы очень эффективно используем рекламное время. 

– Но помимо этого, я также читаю РБК. РБК для меня – сводка новостей. Bloomberg. Причем у меня стоит приложение Bloomberg. И аналитические материалы мне там очень нравятся. Я читаю «Торговый терминал» много раз в день.

– Это серьезный инструмент.

– Да, я не могу уже без этого, это фактически моя рутина. Если я не понимаю, что происходит на самых разных рынках, товарных, рынках валют, рынках акций, то я чувствую себя беспокойно.

– Понимаю. И последний вопрос. Какие из книг, прочитанных недавно, на тебя произвели особенно сильное впечатление?

– Можно я не буду говорить про бизнес-литературу?

– Можно.

– Я последнее время читаю антиутопии. Поставил перед собой задачу прочитать всю антологию антиутопий. Сейчас читаю «1984» Оруэлла, и конечно, очень много находишь сбывшихся предсказаний. 

– Не становится страшно от того, что все сбывается?

– Наверное, так: ты становишься подготовлен к тому, что может еще случиться.