Сложный путь: как и для чего Сбер строит экосистему

Сбербанк хочет войти в тройку лидеров в e-commerce к 2023 году. Он разочаровался в партнерствах, поэтому строит экосистему, полностью интегрируя в нее покупаемые компании. Frank Media узнал, как и зачем Сбер создает экосистему, чем бывают недовольны ее пользователи и какие риски в этом процессе видит ЦБ.

На что жалуются клиенты. В разгар пандемии коронавируса экосистема Сбера пополнилась маркетплейсом по торговле лекарствами – «Сбер Еаптекой». В феврале 2021 года Сбербанк и группа компаний «Р-фарм» закрыли сделку по покупке онлайн-сервиса, получив по 45% акций компании, 10% сохранил за собой основатель Антон Буздалин. 

Сразу после смены собственников в «Сбер Еаптеке» начались сбои в доставке и оплате, сократился ассортимент и в целом ухудшился сервис – об этом Frank Media рассказали более 10 реальных пользователей «Сбер Еаптеки». Вот на что они жаловались: 

Почему это происходит. Сервис в покупаемых компаниях может ухудшаться по нескольким причинам. «В ряде случаев, когда приходит Сбер, от компаний уходят партнеры, из-за этого бывает «просадка» по качеству, – рассказывает источник в одной из компаний экосистемы Сбера. – Так было со «Сбер Еаптекой»: когда Сбербанк ее купил, отключились некоторые поставщики и партнеры». 

Источник на рынке, знакомый с ситуацией, говорит, что были проблемы с аптечными сетями, аффилированными с фармкомпаниями. «Вместе со Сбером в капитал «Сбер Еаптеки» вошла фармацевтическая компания «Р-фарм», на что отреагировал целый ряд других фармкомпаний. Аффилированные с ней аптечные сети ограничили работу со «Сбер Еаптекой» — это привело к проблемам с ассортиментом, сейчас ситуация исправляется», – рассказывает источник. Представитель Сбербанка отказался комментировать ситуацию со «Сбер Еаптекой». Пресс-служба «Сбер Еаптеки» не стала отвечать на вопросы Frank Media.

Об уходе партнеров аптечного маркетплейса знает источник в Сбербанке, говоря, что похожие кейсы встречаются и в других компаниях — многие из них связаны с приходом именно Сбера. «Контрагенты покупаемых компаний не всегда хотят сотрудничать со Сбером: либо видят в нем конкурента, либо в целом негативно относятся к такой корпорации как Сбер», – рассказывает он. По этой причине Сбер не всем компаниям дает свое имя в названии. Источник на рынке, знакомый с ситуацией, приводит в пример компанию «Эвотор» (фискальные регистраторы и смарт-терминалы): отсутствие приставки «Сбер» в названии позволяет ей работать с десятком крупных банков.

Как считает старший аналитик Moody’s Петр Паклин, Сбер готов предоставлять большой объем инвестиций, но взамен требует выполнения амбициозных целей по росту и завоеванию доли рынка. «В ходе интеграции компании в экосистему качество ее сервисов может страдать из-за агрессивного роста бизнеса», – добавляет он.

По словам источника в Сбербанке, еще одна проблема при интеграции экосистемных компаний – это сложности с персоналом. «Не все готовы принять корпоративную культуру Сбера: например, есть проблема с молодежью, которая не хочет ассоциировать себя со Сбербанком. Поэтому на начальном этапе вхождения Сбера в компанию из нее может быть отток сотрудников, что также сказывается на качестве работы и сервисов», — поясняет он. 

Первый зампред правления Сбербанка Лев Хасис сказал Frank Media, что «команды абсолютного большинства компаний с воодушевлением встречают Сбер как акционера». «Состав высших менеджеров в них практически не меняется в течение многих лет, плюс им становится намного легче привлекать сильных специалистов», – говорит Хасис, указывая на одно лишь исключение. «После того, как мы стали единственным акционером в группе компаний Rambler и Okko, мы существенно обновили их менеджмент, конечно, сохранив лучших», — добавил Хасис. 

Пресс-служба ЦБ на вопрос Frank Media об ухудшении сервисов в целом экосистемных компаний ответила, что оно происходит из-за недостатка конкуренции: в условиях рыночной борьбы за потребителя компании заинтересованы совершенствовать и набор сервисов, и интерфейсы, и клиентский опыт в целом. «Любая компания может развиваться только в конкурентных условиях – не важно, на уровне экосистемы или отдельного продукта», — отметили там.

Как Сбер строит экосистему. Изменения в покупаемых компаниях касаются в основном трех вещей, рассказал Хасис Frank Media. «Первое – мы уделяем особое внимание вопросам кибербезопасности. Второе – мы помогаем компаниям повысить их эффективность и сократить удельные расходы. Используя экспертизу и возможности Сбера, компании получают существенную скидку на многие приобретаемые на рынке услуги и сервисы, снижая свои расходы по многим статьям иногда на 30-50% по сравнению с тем, что было до интеграции с нами», — говорит Хасис. Третье направление – это использование экосистемы Сбера для того, чтобы быстрее растить объем продаж и клиентскую базу. 

Как считает Паклин из Moody’s, у Сбера есть собственное понимание того, в какие сферы бизнеса идти и по каким критериям отбирать компании в свою экосистему. «Среди ключевых факторов можно назвать наличие диджитал-формата работы компании, возможность стремительного роста за счет масштабирования, способность создавать добавочную стоимость для группы, а также способствовать удержанию клиентов внутри экосистемы Сбера», — отмечает эксперт. 

Выстраивая экосистему, Сбер пытается расширить площадь соприкосновения с клиентами, отмечет один из бывших госбанкиров. «У Сбера финансовые возможности, которых нет у других банков, и он может позволить себе скупать все, что плохо лежит, чем он и занимается с 2012 года», – добавляет он.

Инвестиции Сбера предполагают полное поглощение покупаемого бизнеса. «В наших флагманских бизнесах мы должны владеть активом и иметь возможность полностью интегрировать его», – говорил глава Сбербанка Герман Греф на дне инвестора в ноябре 2020 года. Греф и Хасис сказали тогда, что такие выводы они сделали после неудачных попыток партнерств, в частности, с Яндексом (закончилось разводом в июне 2020 и разделом активов – Frank Media). 

Генеральный директор маркетплейса СберМегаМаркет (бывший goods.ru, Сбер купил в нем долю 85% в апреле 2021) Соломон Кунин рассказал Frank Media, что изначально идея была в том, чтобы заключить со Сбером партнерство на паритетных основах. «Но в результате решение акционеров было продать контрольную долю. Рынок сложный, зачастую приходится принимать нестандартные и даже спорные решения, и, как показывает практика российского рынка, если есть два равных игрока и у них нет единого мнения по одному и тому же вопросу, то принятие решений затягивается, развитие компании начинает буксовать, а на динамично развивающемся рынке потеря времени недопустима», — сказал он.

«Экосистема Сбера жесткая, у нее свои правила – говорит топ-менеджер крупного банка. – Покупая компанию, Сбер фактически помещает ее в «прокрустово ложе». У компаний не остается самостоятельности, а ведь все эти стартапы выросли именно благодаря своей уникальности, в Сбере же она может потеряться».

Источник в Сбербанке рассказывает, что решения по стратегии развития экосистемной компании проходят через совет директоров Сбера, а операционные вопросы компании решают сами. «Сбер инвестирует средства в развитие компании и контролирует их расходование. Что конкретно делать – он отдает на откуп команды, есть свобода действий», — подтверждает Кунин. 

Хасис поясняет, что текущую деятельность компании осуществляют в рамках утвержденных бизнес-планов. «Мы не вмешиваемся, — утверждает Хасис. – Менеджмент приходит на совет директоров со своими предложениями по бизнес-плану, бюджету и инвестициям. Совет директоров утверждает эти решения, дальше менеджмент воплощает их в жизнь. Если требуются существенные инвестиции, то вопрос выносится на правление Сбера».

Сбербанк сразу же вливает инвестиции в покупаемый проект, цель – обеспечить быстрый рост компании и масштабировать бизнес. «Изменения в покупаемой компании проводит кто-то из менеджеров Сбербанка, кто-то от Хасиса. Бизнес-план прорабатывается еще в процессе проведения сделки M&A», – рассказывает источник в Сбербанке. 

За направление e-commerce в Сбере отвечает Сергей Малышев (бывший глава «СберЛогистики»). «Именно он принимает большинство решений по проектам», — замечает менеджер одной из компаний Сбера.

Зачем Сбер строит экосистему. Сбербанк хочет войти в тройку лидеров в e-commerce к 2023 году, а к 2030 году стать номером один, говорили Греф и Хасис на дне инвестора. По планам топ-менеджеров, к 2023 году выручка от нефинансовых бизнесов должна расти на 100% ежегодно, а доля доходов от них в общем операционном доходе превысит 5%. Основная монетизация будет происходить на горизонте 2030 года – к этому моменту доля доходов от нефинансовых сервисов достигнет 20-30%, говорил Греф. 

В целом экосистемные инвестиции Сбера составляют 4% от капитала банка, большая часть идет на развитие e-commerce.

Хасис говорит, что акционеры банка заинтересованы в том, чтобы прибыль, дивиденды и капитализация банка росли – это было одной из причин, по которой было принято решение двигаться в сторону экосистемы.

«Возможности для нашего международного бизнеса ограничены в силу геополитической ситуации, а если бы мы оставались только в банковском бизнесе, то наша рыночная доля, а вслед за ней и прибыль, и дивиденды рано или поздно начали бы снижаться», — поясняет Хасис. 

В течение трех лет банк планирует потратить на развитие экосистемы 300-350 млрд рублей. Выручка от нефинансовых сервисов увеличится к 2023 году до 500 млрд рублей (по итогам 2020 года она составила 71,4 млрд рублей). 

Moody’s в своем отчете писало, что экосистемные компании Сбера еще несколько лет будут приносить убыток, потенциально превышающий потери 2020 года.

«Сберу предстоит сложный путь, чтобы реализовать свои амбиции. Он сталкивается с острой конкуренцией со стороны Яндекса, крупнейшей технологической компанией в России, Ozon и Wildberries, ведущих платформ в электронной коммерции, а также других российских банков, которые следуют аналогичным, хотя и менее агрессивным стратегиям диверсификации бизнеса», – сказано в отчете Moody’s. 

Нефинансовые сервисы Сбера пересекаются с сервисами Яндекса, а Яндекс в этой гонке повышает ставки, пытаясь открыть собственный банк, писало агентство.

«История с экосистемой – это скорее про то, как повысить количество продаваемых продуктов на одного клиента, – говорит Паклин. – Если клиент пользуется продуктами экосистемы и доволен ею, то он будет больше доверять компаниям группы».

В результате, по его словам, количество продаваемых продуктов на одного клиента будет расти, и экосистема заработает больше, в особенности на финансовом бизнесе. «Небанковские бизнесы могут самостоятельно не показывать прибыль, но косвенно увеличивать доходы и прибыль от финансовой деятельности группы», – добавляет эксперт. 

Пресс-служба ЦБ замечает, что есть и другие способы увеличения прибыльности банковского бизнеса, кроме как экспансии в другие индустрии. «У нас есть примеры банков, которые развивают прибыльные финансовые сервисы», – отмечает ЦБ.

Риски экосистемы. Первое время вложения в экосистему могут быть даже не очень существенными по сравнению с размером капитала или прибыли банка, но озабоченность вызывает то, что инвестиции в новые экосистемные проекты могут потянуть за собой дополнительные расходы, отвечает пресс-служба ЦБ на вопрос Frank Media о рисках построения банковских экосистем. «В фазе роста такие активы долго могут генерировать убытки, требовать новых раундов инвестиций для развития. В результате накопленные затраты банка могут кратно превышать его первоначальные вложения», – говорится в комментарии ЦБ.

Если ставка не сыграет, как часто это бывает в венчурной истории, банку может быть сложно зафиксировать убытки и закрыть неудачные проекты, которые глубоко интегрированы в его бизнес, считают в ЦБ. «Есть риск, что банк продолжит вливать деньги в экосистему в надежде выправить ситуацию. Это в свою очередь может привести к еще большим расходам и поставить под угрозу уже финансовую устойчивость самого банка. К моменту, когда экосистема будет окончательно сформирована, ее влияние на банк может оказаться значительно более существенным, чем планировалось на старте», – сказано в комментарии ЦБ.

Сбер совершает ошибку, полностью интегрируя экосистемные компании в банк, считают опрошенные Frank Media банкиры. «Управление экосистемой и банком должно быть разведено. Хасис курирует одновременно и операционную деятельность банка, и построение экосистемы, а у этих процессов разная бизнес-логика», – считает бывший госбанкир. По его словам, возникает конфликт интересов: у банка стоит цель максимизировать доходы и прибыль, у экосистемы – развиваться и тратить на это деньги.

«Сама экосистема не должна быть заточена на один банк, а ориентирована также на клиентов других банков, то есть в идеале это отдельная структура с управлением на уровне акционеров, а не менеджмента банка», – говорит топ-менеджер одного из крупных банков.

ЦБ неоднократно предупреждал, что создание экосистем банками угрожает интересам вкладчиков. «Банки привлекают средства розничных клиентов, поэтому к ним существуют повышенные требования по надежности. В отношении нефинансовых компаний таких требований нет, – говорится в комментарии пресс-службы ЦБ. – Для них может быть допустим более высокий аппетит к риску и, как следствие, более высокая потенциальная доходность деятельности».

Совмещение банковской и нефинансовой деятельности можно считать «честной игрой», только если оно не создает дополнительных рисков для кредиторов и вкладчиков банка: иначе может возникнуть ситуация, когда рискуют вкладчики, а приз получают акционеры, отметили в ЦБ.

Сбербанк не видит рисков. Вряд ли инвестиции в экосистему Сбера превысят 7% от капитала банка на горизонте до 2023 года, говорит Хасис. «Сервисы для компаний уже вышли на прибыль, многие сервисы для розничных клиентов выйдут на прибыль на горизонте до 2023 года. Сложнее прогнозировать ситуацию в e-commerce – там очень жесткая конкуренция», – говорит он. На вопрос о возможности разделения банковского и небанковского бизнеса Хасис ответил, что допускает, что некоторые компании экосистемы станут публичными. «Мы получим доход от вложенных инвестиций и продолжим партнерское сотрудничество с ними», – сказал он.