Рустем Исхаков: «Наша цель — стать для клиента основным банком на каждый день»

Банк ЗЕНИТ в этом году отметил 30-летие. В связи с юбилеем редакция спецпроектов Frank Media поговорила с директором по розничному бизнесу банка Рустемом Исхаковым. В интервью он рассказал, почему главный драйвер лояльности сегодня — доверие, а не кешбэк, и как удержать клиента в условиях высокой конкуренции. Мы также обсудили трансформацию розничной стратегии, роль искусственного интеллекта, будущее рынка и причины, по которым гонка за супераппами подходит не всем.

— Банку ЗЕНИТ 30 лет. С каким багажом вы подошли к этой дате? Как себя позиционировали тогда и сейчас? 

— За 30 лет Банк ЗЕНИТ сформировал серьёзный «запас прочности»: мы прошли несколько экономических циклов, выстроили устойчивую бизнес-модель, обновили продуктовую линейку и собрали сильную команду. Сегодня розничный бизнес для нас — не набор отдельных продуктов, а платформа для долгосрочных отношений с клиентами и стабильного дохода для банка.

В начале пути розница играла в банке вспомогательную роль. Стратегия работы с физлицами была фрагментированной: ориентировалась скорее на присутствие на рынке, чем на эффективность. Некоторое время розничный блок фактически был инвестиционным проектом: мы строили ИТ-инфраструктуру, расширяли линейку, выстраивали процессы, что отражалось на финансовом результате.

Переломным моментом стала новая розничная стратегия. Мы сделали акцент на клиентоцентричности, цифровых каналах и управлении доходностью, перешли от логики «продуктов на полке» к работе с жизненными ситуациями клиента, пересмотрели риск-аппетит и ценообразование, оптимизировали затраты и процессы. Так, розница вышла на устойчивую прибыльность.

Сегодня мы — универсальный технологичный банк с розничным бизнесом, который уделяет внимание каждому клиенту. Нам важно, чтобы человек чувствовал: у него есть банк-партнёр на любом этапе жизни — от первых накоплений до важных финансовых решений.

— Какие ключевые тренды на рынке розничных банковских услуг вы можете выделить?

— Во-первых, окончательный переход в «цифру». Для большинства клиентов онлайн-банкинг стал основным, а иногда и единственным способом взаимодействия с банком. Растёт доля дистанционных продаж и обслуживания: от удалённой идентификации до полноценного кредитного решения онлайн — клиент ожидает, что всё можно сделать с телефона, быстро и без лишних шагов.

Во-вторых, персонализация и широкое использование данных и ИИ. Рынок уходит от массовых предложений к точной настройке под конкретного человека: предодобренные лимиты, персональное ценообразование, релевантные рекомендации, проактивные сервисные коммуникации. Технологии позволяют нам точнее оценивать риск и потребности клиента и одновременно повышать качество сервиса за счёт умных подсказок, цифровых ассистентов, чат- и голосовых интерфейсов.

Третий тренд — смещение фокуса с «любого роста» на устойчивость и качество. После периодов волатильности банки аккуратнее относятся к риску, усиливают скоринговые модели, балансируют продуктовые линейки, внимательнее работают с просрочкой. Клиенты стали чувствительнее к прозрачности условий и открытости коммуникации. Отсюда спрос на понятные продукты без скрытых комиссий и мелкого шрифта.

Отдельно отмечу развитие финтеха и платёжных сервисов: конкурируют уже не только банки, но и экосистемы, задавая тренд на рост ожиданий от клиентского опыта. Люди сравнивают банки не только между собой, но и с лучшими цифровыми сервисами в принципе. Их интересует интуитивный интерфейс, быстрое решение вопросов и бережное отношение к данным. Выиграют те, кто сумеет совместить технологичность, персонализацию и ответственное отношение к риску и финансовому результату.

— Какие направления в розничном бизнесе вы считаете ключевыми для роста на горизонте следующих 3-5 лет? Идёт ли речь об углублении в определенные продуктовые ниши, технологическом превосходстве или пересмотре клиентского опыта?

— На горизонте 3–5 лет я бы говорил не о выборе «или-или», а о связке из трёх элементов: фокус на ключевых продуктовых направлениях, сильный технологический фундамент и улучшение клиентского опыта с учётом финансовой эффективности.

Из продуктов для нас приоритетны «ежедневный банкинг» — карта, счёт, платежи, — кредитование с контролируемым риском и решения для накоплений. Потенциал видим в развитии транзакционного бизнеса вокруг зарплатных клиентов и активных карт, аккуратном росте необеспеченного кредитования и автокредитования. Наша задача — наращивать объём там, где мы уже умеем зарабатывать и управлять риском.

Вторая опора — технологии. Клиент оценивает качество онлайн-банкинга и то, насколько незаметны для него внутренние процессы. Мы инвестируем в цифровую платформу, скоринг, аналитику, сквозные процессы без «ручных» шагов, ИИ для персонализации. Отдельный фокус — кибербезопасность и антифрод, защита от социальной инженерии. Для нас принципиально важно, чтобы сервис был не только удобным и быстрым, но и безопасным.

Третий элемент — клиентский опыт: упрощение клиентских путей во всех каналах, единый опыт онлайн и в офисе, проактивные сервисные коммуникации и бережное отношение к данным. 

— Согласны ли вы с тем, что сейчас на человека приходится слишком большое количество банков и карт? Как вы удерживаете клиентов? 

— Если честно, да. Сегодня у многих — целый веер карт из разных банков. Это результат высокой конкуренции и того, что открыть карту стало очень просто. Но почти всегда есть пара основных банков, через которые проходят зарплата, платежи, кредиты и накопления. Наша задача — быть именно таким банком, а не ещё одной картой в кошельке.

Удержание клиента для Банка ЗЕНИТ — это сочетание надёжности и удобства: понятный и быстрый мобильный банк, предсказуемые решения по продуктам, прозрачные условия, нормальная скорость реакции на запросы. Клиент остаётся там, где ему не нужно каждый раз «бороться с системой» ради базовых операций.

Также мы делаем ставку на регулярное использование: карта для повседневных покупок, удобные платежи и переводы, понятная программа лояльности, решения для накоплений и инвестиций. Используем данные и аналитику, чтобы предложения были не одинаковыми для всех, а уместными для конкретного человека. И внимательно следим за ранними признаками оттока, чтобы не «догонять» клиента акциями в последний момент, а вовремя улучшать продукт и сервис. В конкурентной среде удержать клиента можно только одним способом — постоянно подтверждать, что с нами ему проще, выгоднее и спокойнее.

— Что, по вашему мнению, является основным драйвером долгосрочной лояльности? Как развивается ваша программа лояльности?

— На мой взгляд, на длинной дистанции главный драйвер лояльности — не столько размер кешбэка, сколько доверие и предсказуемый опыт. Когда клиент понимает, что в этом банке его не подведут, условия не меняются неожиданно, к нему относятся с уважением и вопросы решают быстро, он остаётся надолго. А удобный мобильный банк, грамотные продукты и привилегии выступают как дополнительные конкурентные надстройки.

Наша программа лояльности ЗЕНИТ Бонус развивается именно в этой логике. Мы делаем фокус на ежедневных операциях по карте, предлагаем понятный кешбэк в категориях на выбор клиента или на все покупки с растущей ставкой, дополнительные привилегии для клиентов АЗС ключевого партнёра и для премиального сегмента. Важный принцип — простота и прозрачность: клиент в любой момент понимает, за что получает бонусы и какие преимущества ему доступны.

Дальше мы развиваем персонализацию предложений и категорий кешбэка на основе покупательного поведения клиента и расширение немонетарных преимуществ — сервисных опций, партнёрских предложений, привилегий в путешествиях и повседневной жизни. Так программа лояльности становится инструментом укрепления долгосрочных отношений между нашим банком и клиентом.

— Как меняются ключевые ожидания клиента? Что сегодня в приоритете: бесшовный цифровой сервис, финансовая выгода, широкий доступ к партнерским предложениям или что-то еще?

— По моему опыту, за последние годы ожидания клиентов заметно «повзрослели». Человек больше не выбирает между удобным цифровым сервисом, выгодой и бонусами — всё это должно быть по умолчанию. В приоритете общее ощущение: банк экономит моё время, честен в условиях и помогает в финансовых решениях.

Бесшовный цифровой сервис — новая норма. Клиент планирует всё сделать в мобильном банке: открыть продукт, изменить лимит, оплатить, перевести, связаться с поддержкой. Нужна скорость, минимум шагов и отсутствие необходимости идти в офис. Если цифровой опыт неудобен, никакой кешбэк это уже не компенсирует.

Ожидание финансовой выгоды тоже трансформировалось. Для клиента важна не только «минимальная ставка по кредиту любой ценой», но и понимание, что к нему относятся как к партнёру, а не как к объекту продаж. Партнёрские предложения и программы лояльности работают как усилитель, но только когда цифровой комфорт, открытость и предсказуемость уже предоставлены. 

— Предоставляете ли вы услуги зарплатным клиентам? Как эволюционирует ваш подход к работе с этим сегментом? Отличаются ли клиенты, получившие дебетовую карту, как зарплатную, от клиентов, выбравших карту самостоятельно?

— Да, для нас зарплатные клиенты — один из ключевых сегментов. Часто именно зарплатный проект становится первой точкой контакта человека с банком: он получает карту по месту работы, начинает получать на неё доход и проводить повседневные платежи. Наша задача — чтобы это не осталось «техническим» эпизодом, а превратилось в осознанный выбор банка для долгосрочных отношений.

Клиенты, которые приходят как зарплатные, действительно отличаются от тех, кто сам выбирает карту в офисе или онлайн. Вторые глубже сравнивают условия и функционал, программу лояльности, дополнительные преимущества. Зарплатные же чаще воспринимают карту как данность и особенно чувствительны к удобству и прозрачности: если сервис неудобен, клиент легко переходит в другой банк. Поэтому мы стараемся как можно быстрее показать нашу «добавочную ценность» и органично вписаться в жизнь человека.

Наша цель — чтобы и те, и другие получали одинаково высокий уровень сервиса, а различия были только в стартовой глубине персонализации и наборе предложений. И конечно, чтобы для зарплатного клиента мы перешли из статуса «банк по умолчанию» в статус «основной банк на каждый день».

— На каких сегментах рынка кредитования вы фокусируетесь сегодня? 

— На данный момент мы сознательно не стремимся присутствовать одинаково активно во всех сегментах кредитования. В целом наша стратегия в кредитовании на ближайшее время — не «захват рынка», а рост в тех направлениях, где мы конкурентоспособны по трём параметрам одновременно: понимаем клиента лучше среднего по рынку, умеем быстро и удобно обслужить его в «цифре» и поддерживаем приемлемый баланс доходности и риска. Для нас это прежде всего нецелевые кредиты, кредитные карты и автокредитование.

— Как вы (розничный бизнес) оцениваете свою эффективность? Какие метрики отслеживаете?

— На розничный бизнес мы смотрим не только через призму прибыли, а через несколько «линз» одновременно: клиент, экономика, риск и операционная эффективность. Такой баланс позволяет говорить о настоящей устойчивости.

В направлении клиентской эффективности для нас ключевые метрики:

С точки зрения финансовой эффективности розничного P&L мы смотрим на:

Ключевая для нас отметка — выход розничного бизнеса на устойчивую прибыль (2,8 млрд руб. в 2025 году). При этом нас интересует не просто факт прибыли, а её качество: за счёт каких продуктов и сегментов она формируется, насколько этот результат воспроизводим.

Далее — качество и риск-профиль портфеля. Мы отслеживаем:

Важно, что рост розницы и выход на прибыльность происходили не за счёт агрессивного увеличения риска. Мы сознательно держим консервативный риск-аппетит и ориентируемся на устойчивый портфель, который комфортен и для банка, и для клиента.

И, наконец, операционная и цифровая эффективность. Здесь в фокусе:

— Как макроэкономическая турбулентность влияет на вашу работу? 

— Макроэкономическая турбулентность для нас — не разовое явление, а новая реальность. Колебания ставок, инфляции, доходов населения, изменения в регулировании напрямую влияют и на спрос на кредиты и вклады, и на поведение клиентов. Поэтому мы изначально строим розничную стратегию с учётом нескольких сценариев: закладываем стресс-сценарии в планирование, гибко управляем риск-аппетитом, фондированием и ценообразованием, внимательно следим за нагрузкой на домохозяйства. С точки зрения операционного контура турбулентность, по сути, усилила те тренды, которые мы и так развивали: более консервативный подход к риску, акцент на качественном росте, развитие цифровых каналов и повышение эффективности. 

— Как сервисы банка переживают цифровую трансформацию? Как вы применяете ИИ?

— Для нас цифровая трансформация — не отдельный проект, а способ строить розничный бизнес по-новому. Речь не только о красивом мобильном банке, а о пересборке всего цикла: от того, как клиент видит продукт, до того, как внутри устроены процессы, обработка данных и принятие решений.

Максимум операций должен быть доступен онлайн и работать, как «одно окно». Мы переводим в цифру всё, что ещё недавно требовало бумаги и личного присутствия: оформление и настройку продуктов, согласия, сервисные запросы. Задача — чтобы для клиента банк выглядел как единый сервис, а не набор разрозненных каналов. 

Следующий уровень — данные и аналитика. Мы строим единую платформу данных, развиваем скоринговые и поведенческие модели, используем ИИ для персонализации, работы с оттоком и улучшения качества сервиса. Нам важно, чтобы это были не просто технологии ради технологий: каждое решение должно улучшать клиентский опыт, повышать доходность или снижать издержки.

— Приживутся ли в России супераппы? Будут ли все банки стремиться добавлять в банковские приложения life-style сервисы и контент?

— По моим ощущениям, супераппы в России уже отчасти прижились: есть экосистемные игроки, у которых в одном приложении собраны платежи, покупки, заказы, развлечения. Но я не верю в сценарий, где каждое банковское приложение превращается в универсальный суперапп «про всё на свете». Скорее рынок пойдёт по пути нескольких крупных экосистем и большого числа банков, которые осознанно остаются фокусными финансовыми сервисами — с ограниченным, но продуманным набором lifestyle-функций.

— Какие ключевые тренды в поведении розничных клиентов и на рынке в целом, по вашим прогнозам, будут определять повестку в ближайшие 3-5 лет? Как ЗЕНИТ готовится к ним уже сейчас?

— На ближайшие 3-5 лет я бы выделил 5 основных трендов, под которые мы уже перестраиваем розницу.

Первый — ещё более требовательный клиент и окончательная победа «цифры».

Второй — смещение фокуса с объёма на качество портфеля и финансовое здоровье клиента. Важно не просто нарастить выдачи, а поддерживать комфортную нагрузку на бюджет. Мы уже сейчас развиваем модели, которые оценивают не только вероятность дефолта, но и реальную нагрузку на бюджет клиента, и строим продуктовую линейку так, чтобы рост не шёл вразрез с его финансовой устойчивостью.

Третий тренд — большие данные и ИИ как двигатель персонализации и эффективности. В плюсе будут те, кто умеет превращать данные в точные решения для клиента. Мы уже используем ИИ в скоринге, антифроде, сервисе и персонализации и углубляем встраивание моделей в клиентские сценарии и управленческие решения при фокусе на защите данных.

Четвёртый — усиление конкуренции экосистем и небанковских игроков. Это заставит банки чётко выбирать фокус и усиливать цифровой сервис.

И пятый — культура изменений внутри банков. Чтобы успевать за рынком, мало внедрить технологии: бизнес, IT, риск и сервис должны работать как единая команда. В Банке ЗЕНИТ мы уже переводим процессы в продуктовый формат, развиваем компетенции работы с данными и ИИ и переходим от проектного подхода к непрерывному развитию продуктов.

Реклама. Рекламодатель ПАО «Банк ЗЕНИТ».