Татьяна Ушкова, Абсолют Банк: «Банки встретили кризис в лучшей форме»

Frank RG, Frank Media и студия ЦЕХ представляют третью серию онлайн-проекта «Банкиры» — сериала из видеоинтервью с людьми, влияющими на рынок банковских и финансовых услуг. 

Наш новый гость — Татьяна Ушкова, председатель правления Абсолют Банка. Смотрите видео и читайте текстовую версию интервью.

— Как ты оцениваешь влияние коронокризиса на банковскую индустрию? 

— Прогнозы жесткого сценария не реализовались. Это хорошее событие. Ипотека вернулась к докризисному уровню, как по выдаче, так и по доле просрочки. Госкорпорации практически не пострадали. 

Банковская отрасль встретила кризис, наверное, в самой лучшей форме. Во-первых, в отрасли практически не было токсичных игроков, которые могли, как домино, «сложить» других игроков. Во-вторых, у банков сформирован запас ликвидности – нас этому научил 2014 год. И третье – после 2014 года банки пересмотрели свои риск-аппетиты и подошли к кризису со здравым смыслом, который всегда должны были иметь.

— Даже в корпоративном секторе?

— Корпоративный сектор практически не пострадал, кризис, конечно, задел средний и малый бизнес, но малый бизнес как быстро падает, так и моментально восстанавливается. Мы по аналитике подключенных терминалов видим, что по выручке уже 75% компаний МСБ восстановились. Это очень сильный отскок.

— Это по отрасли в целом. А как Абсолют Банк себя чувствует?

— Как ты знаешь, мы работаем только в залоговом кредитовании – это было требование акционера. Сначала, когда люди в первый раз не заплатили платеж, это был реально стресс. Первое выступление президента и объявление нерабочих дней люди восприняли как неплатежный период. Но сейчас ипотека вернулась в докризисный период. А доля заемщиков, которые воспользовались кредитными каникулами, составила примерно 5% от общего числа. 

Мы видим следующий тренд: те, кто ушел на каникулы, начали возвращаться в прежний график. Поэтому за ипотеку мы вообще не переживаем. Автокредитование ушло в просрочку сильнее, чем ипотека. Но автобизнес сейчас переживает расцвет. Люди скупают автомобили. Это даже не отложенный спрос, а люди, которые раньше сознательно отказывались от автомобилей, теперь снова пересаживаются на личный транспорт. Это происходит на фоне пандемии и перехода на загородную жизнь, которую нельзя представить без автомобиля. Поэтому план по автокредитованию мы перевыполним. 

— Давай вернемся в начало апреля. Тогда было немного страшнее, чем сейчас. Вспомни, пожалуйста, когда ты поняла, что карантин неизбежен, какие первые меры ты, как руководитель, и вы, как банк, приняли?

— Я в начале марта улетела в Израиль. А 6 марта Израиль закрылся. И я видела, какие там меры принимают. И я всё записывала. Когда я вернулась 12 марта, в России еще никаких мер не было. А мы 15 марта уже вышли на карантин. Для меня было неожиданно, что у сотрудников нет рабочих мест дома, чтобы работать на удаленке. И это, конечно, был главный вызов – как обеспечить людей рабочими местами.

— Как вы решили эту проблему?

— Часть сотрудников купили себе ноутбуки сами. Другим мы закупили компьютеры и разрешили перевести рабочие станции с рабочего места. Вторая тема – люди оказались по-цифровому не компетентны. Надо было установить станцию, проверить соединение. И мы уделили этому очень большое внимание, потратились на обучение. Но к 25 марта мы уже все были жестко на удаленке. 

— А что было сложного на удаленной работе, помимо того, что нужно было всех обучить? Я не поверю, что всё прошло гладко и все процессы  запустились после обучения так же, как и в оффлайне.

— Например, кредитные комитеты. Первые заседания по времени проходили в 3 раза длиннее. Они и так длинные – 2,5-3 часа. А у нас первый кредитный комитет длился 6,5 часов. Мы, видимо, не умели лаконично доносить свои мысли, свою позицию, а в Zoom все одновременно говорить не могут, чтобы было понятно. Вторая тема – это, конечно, техподдержка, на которую легла большая нагрузка, и ребята в какой-то момент начали сдавать позиции. Я до пандемии не уделяла большого внимания техподдержке, но теперь не понимаю, почему мы раньше не перевели сотрудников на удаленку. 

— То есть, вы решили, что после того, как всё закончится, часть людей оставить на удаленке? 

— Они лучше стали работать. Есть подразделения, у которых жесткое нормирование. У нас есть KPI+25% к норме – и ты остаешься работать дома. И сотрудники с этим согласились.

— А что это за функции?

— Это андеррайтеры, бухгалтерия, юристы, софт и хард коллекшн. Контакт-центр весь перешел. Мы его перевели на удаленку, чтобы избежать контактов, потому что контакт-центр вышел на передовую. Через 40 минут после каждого выступления президента контакт-центр «ложился». Не в 10 раз, а в 500 увеличивалась нагрузка на него. Это нереально, а главное – нельзя было взять на аутсорсинг. Все контакт-центры были уже разобраны.

— Как ты себе представляешь ваш офис после карантина? Сколько процентов сотрудников останутся работать на удаленке? 

— Мы себе поставили в план, что у нас около 25% навсегда останутся на удаленке. Но удаленку надо заработать, это благо – работать на удаленке. Еще 25% сотрудников будут с не закрепленными рабочими местами, и около 50% будут офисными. Это эксперимент, и мы замерим его результаты до Нового года, потому что удаленная работа – это спорная вещь. Мы не смогли запустить некоторые новые проекты на удаленке, также мы не могли «креативить».

— Почему? 

— Я считаю, что химия должна быть. Все-таки, когда мы все собираемся, начинаем о чем-то думать, возникает какая-то химия между людьми, задор, творчество. Мы не смогли дистанционно это обеспечить. 

— Я хочу поговорить про конкуренцию в ипотеке. Ипотека – это продукт, в котором доминируют госбанки. Кстати, вы себя госбанком считаете?

— Я так часто на этот вопрос отвечаю. Ты же знаешь, что банк на своем сайте должен раскрывать конечного акционера. Так вот, если идти до конечного акционера, то идти недалеко. Это правительство Российской Федерации. 

— Но стоимость привлечения у вас выше, чем у Сбербанка?

— Конечно.

— И вы не можете давать такую же классную ставку, как Сбер.

— А мы и не даем.

— Как тебе удается забирать ипотечных заемщиков, которые очень чувствительны к ставке? 

— Три года назад мы защитили стратегию, согласно которой продукты должны развиваться по партнерскому каналу – и на него сейчас приходится 100% продаж. Когда я защищала стратегию перед акционерами, я сказала, что мой сервис для агентств и застройщиков будет лучшим. 

— Не для клиентов, а для посредников.

— Да, для посредников. А они уже достучатся до клиентов. У нас граждане не готовы сами делать выбор ни по покупке автомобилей, ни по покупке недвижимости. За них это делает салон, на самом деле, то есть агент. Агент, если он хороший агент, продаст и услугу, и ставку. И агентам с нами хорошо. 

— Давай вернемся к акционеру. Мы его уже упомянули. Скажи, легко ли с таким акционером взаимодействовать? Какие задачи он ставит перед тобой, как перед СЕО? 

— Когда акционер должен согласовывать с тремя глобальными корпорациями свои действия, (РЖД, ВЭБ, Газпромбанк, собственники НПФ «Благосостояние» – прим. Frank Media), это накладывает на корпоративные процедуры очень высокие требования. Но я к ним отношусь с очень большой долей принятия. Я сначала думала, не бюрократия ли это? А потом поняла, что когда ты пишешь новую стратегию, то у тебя очень много гипотез, допусков, а тебя возвращают в определенные рамки. Они, может быть, не добавляют креатива и творчества, но точно систематизируют все.

Вторая тема связана с тем, что акционер не склонен к агрессивному риску. У меня маржа около 3%, не самая большая на рынке, но очень стабильная. Акционер мне поставил задачу, что все активы должны быть ликвидными. Портфели автокредитов и ипотеки должны продаваться. Это большой вызов. Это значит, что у меня должна быть такая риск-модель, при которой рисковики других банков смотрят мои портфели и подтверждают, что эти клиенты хорошие. У меня покупали портфели Росбанк, Открытие, Ак Барс, Альфа-Банк. Мы должны постоянно перепродавать портфели с премиями. 

— Это связано с размером капитала?

— Да, размер капитала ограничен.

— А нет планов его увеличить, чтобы было больше пространства для маневра?

— Сами НПФ довольно сильно зарегулированы. Требования к ним сейчас ужесточили, они ограничены в части вложения денег. На самом деле, это порочная практика, когда банками владеют НПФы.

— По прибыли у тебя есть задача от акционера? У вас было несколько периодов, когда вы получали убыток. Почему это случилось и какие задачи стоят на будущее?

— В 2017 году мы изменили стратегию. Конечно, 2014 год не прошел бесследно для Абсолют Банка. Серьезно пострадали отрасли в корпоративном бизнесе: строительство, нефтепереработка и другие. И именно это повлияло на финансовый результат. После этого мы изменили стратегию, которую я реализую уже третий год. И вторая причина убытков – это, конечно, не очень удачная санация Балтинвестбанка. Условия предварительной санации, по которым мы зашли, не могли обеспечить закрытие той дыры, которую мы там обнаружили. Сейчас мы практически вышли на точку безубыточности.

— Задача быть прибыльными стоит?

— Конечно. Нужно будет посмотреть на отчетность по МСФО за 1 полугодие. Мы не видим, что аудиторы хотят проявлять какое-то понимание. То есть мы рассматриваем реструктуризацию кредитов как временное явление, а они смотрят на это как на ухудшение актива. Поэтому посмотрим, какие будут результаты по МСФО.

— Значит ли это, что предстоят серьезные дебаты, в том числе, и с рейтинговыми агентствами?

— Рейтинговые агентства пришли в мае, им было так же страшно, как всем нам, и они провели с нами рейтинговые встречи – и Moody’s, и Эксперт РА. На самом деле, надо отдать им должное, они достаточно объективно относятся к оценке активов. 

— Хочу радикально сменить тему. В своем интервью в Коммерсанте ты говорила про то, что молодому поколению не важен бренд, а важно качество сервиса. Можешь развернуть эту мысль? Значит ли это, что нас ожидает мир без брендов? 

— Вот смотри. У меня сыну 15 лет. Он уже пользуется все банковскими продуктами, кошельками, картами. И если Сбербанк в течение 8 секунд ему не ответил, он тут же переключается на кошелек, к примеру, Qiwi или Тинькофф. Я бы подождала, пока загрузится мой интернет-банк в мобайл и не пошла бы в Тинькофф, а он сразу пишет другу: «Кинь мне на Qiwi со своего ВТБ или Абсолют Банка». То есть он не понимает, что банковская услуга привязана к банку, он понимает, что это платёж. И это, конечно, тревожный тренд. 

— То есть, говоря о том, что молодежь не восприимчива к бренду, ты имела в виду именно финансовые бренды? 

— Да, я имела в виду финансовые. С вещевыми брендами у них все нормально. 

— Я помню середину нулевых, банки уже тогда говорили о том, что есть риск стать трубой, что финансовые услуги станут коммодитиз. Но прошло 15 лет и этого пока не произошло.

 — Юра, ты ошибаешься. Пересказываю мой диалог с ПИКом. Приходит ко мне ПИК, мы с ним партнеры по ипотеке, и говорит: «Татьяна, вот ты знаешь, мы точно знаем, что ипотека с первоначальным взносом в размере 30% ведет себя отлично. Мы сами уже можем проверить клиента по 115-ФЗ, мы сами можем проверить кредитную историю. Нам нужно только, чтобы ты поставляла нам деньги на ипотеку». 

И ты становишься трубой по поставке денег застройщику. Дальше по гарантиям. К нам приходит электронная площадка и говорит: «Мы всё знаем про торги. Нам надо, чтобы вы выставили свои предложения. Вот вы скажите, какие вам нужны клиенты, мы только их и будем поставлять». То есть получается, что ты обеспечиваешь комплаенс и в целом поставку услуги. А  прежние компетенции уходят, потому что большие данные дают возможность не только банкам, но и тем, кто создает хорошую платформу, предоставить эту услугу раньше. 

— Хорошо. Вернее, плохо. Но что делать?

— Надо хорошо поставлять деньги или что-то еще. Тема валютного контроля. Через год у нас будет лучший валютный контроль в России. Это то, что никто не возьмет. Или цифровой факторинг – мы полтора года его создавали и вывели на рынок 1 июля. 

— То есть ты говоришь, что задача банков сейчас заключается в том, чтобы  создавать новые услуги, которые потом тоже станут коммодитиз. Но тот, кто первым выведет на рынок этот сервис, он и снимет сливки.

— Да.

— Это непрерывная беготня

— Да.

— Мы подходим к финалу нашего разговора. Я тебе задам ряд вопросов. Что ты читаешь, смотришь или слушаешь для того, чтобы оставаться в курсе происходящего? 

— Я сильно пересмотрела свой информационный поток, оставив себе несколько изданий. Вас читаю, The Bell, The Guardian. Также я выбрала несколько людей, которые мне интересны, читаю их ленту. Среди них, например, Артем Лебедев, с очень большим уважением отношусь к этому человеку. Также PR-служба банка каждое утро мне выдает выжимку по интересующим меня темам. 

— А работаешь ты много?

— В пандемию я стала работать больше. 

— Сколько часов у тебя получается в неделю?

У меня получается ежедневно с 8.15 до 21.00. И в субботу я читаю документы. В воскресенье я никогда не работаю.

— Ты себя считаешь трудоголиком?

— Мне нравится работать, я не трудоголик. Нравится больше, чем домашние заботы.

— Какая вещь в твоем кабинете для тебя самая дорогая? 

— Я всегда переезжаю с доской, на которой всё рисую и пишу, она волшебная. На самом деле, все знают в банке, что надо зайти и на ней что-то написать, и это всегда железобетонно сбывается. И люди приходят даже с целью похудеть, спрашивают: «Можно мы в углу напишем?». Или курить бросить к определенной дате.

— И мой последний вопрос – про книги. Порекомендуй мне и нашим зрителям что-нибудь почитать.

— Я прочитала «Тобол» Александра Иванова. Он описывает все мои места, я из Екатеринбурга. И какой у него слог, как он пишет про то время! Это так сочно, так красиво и величественно. 

Татьяна Ушкова работает в финансовой сфере больше 20 лет.

1994 — 2013, СКБ-Банк. Начинала с операциониста, в 2003 году заняла пост начальника клиентского блока, а в 2008 стала директором департамента розничного бизнеса СКБ, в 2010 вступила в должность зампреда правления банка.

2013 — настоящее время, Абсолют Банк. Пришла в банк на должность зампреда правления, а с мая 2018 года возглавила банк.

Образование: Уральский государственный экономический университет, специальность «финансы и кредит». Свердловский юридический институт, специальность «юриспруденция». Российская Академия народного хозяйства и государственной службы при президенте РФ. Дополнительная квалификаця — MBA «Банковский менеджмент».

Во времена финансовых кризисов банкирам важно оставаться в курсе текущих новостей. Подпишись  на наш телеграм – канал Frank RG (https://t.me/frank_media) чтобы оперативно получать данные о ситуации в банках и экономике. Не пропусти, когда начнется!