Топ-менеджер — тот, кто умеет чаще других принимать правильные решения

Это одно из серии интервью для канала «Грибанов» — канала для предпринимателей, руководителей и всех, кто делает классный продукт. Генеральный директор Frank RG и издатель Frank Media Юрий Грибанов берёт интервью у героев, которые меняют мир вокруг себя: в банковской сфере, культуре, образовании, благотворительности, кино, недвижимости — и не только. Наша цель — вдохновить вас на собственные перемены.

Павел, герой этого интервью, совместил опыт в стратегическом консалтинге и в «ЧГК» и разработал тренинг, в рамках которого помогает бизнес-командам быстро принимать решения, используя методику знатоков. Эта методика эффективна в условиях даже ультра-жёсткого дедлайна: найти решение нужно за 1 минуту. Об этом Павел написал две книги в соавторстве с Максимом Поташёвым: «Путь решения» и «Правила команды. Искусство думать вместе».

Ниже мы публикуем отрывок расшифровки интервью с Павлом. Прямая речь сильно урезана, поэтому, если вам интересен сам разговор и нюансы поиска ответа на любой вопрос по методике знатоков «ЧГК» — рекомендуем посмотреть интервью целиком: Ютуб и ВКонтакте.

— Ты, как бизнес-тренер, придумал такой формат тренинга, когда ты берёшь бизнес-команду, команду менеджеров и обучаешь их решению проблем по методу «Что? Где? Когда?». Расскажи, что это за метод и как его можно применить к бизнес-задачам? Можно ли бизнес-задачу решить за минуту?

— Можно принять решение. Это очень важно. В жизни мы никогда не решаем быстро, за минуту. Но принять решение относительно проблемы можно. Это то, что тренирует игра. Ты с нуля узнаёшь о каком-то кейсе, причём не предполагается, что ты как-то в него погружен. Тебе ставится какая-то проблема, ты за минуту гипотезу её решения озвучиваешь. Если она верна, ты уже за кадром, за рамками минуты можешь его применить. То есть важно отличать решение проблемы от придумывания решения. Игра — это модель, в которой ты можешь придумывать решение. Это то, что отличает топ-менеджера от просто менеджера. Топ-менеджер — человек, который умеет чаще других принимать правильные решения, делать выбор. То, что в «Что? Где? Когда?» делает капитан, ну и вся команда ему помогает.

Продолжая про метод. Ты слышишь вопрос, клиент рассказывает тебе, это сигнал на проблему, в конце ты даёшь ответ. И вот между двумя этими точками есть набор действий — пять шагов, которые успешная команда умеет лучше других применять в правильном порядке.

Начнём с пятого шага. Представь себе телепередачу. Что предшествует озвучиванию правильного ответа с точки зрения игры команды?

— Есть несколько версий, из которых капитан выбирает ту, с которой он выйдет на ответ.

— Либо версию, либо человека, который ответит. Это называется выбор, капитанский выбор. В бизнесе это называется «принятие решения». Это пятый шаг, на который мы получаем обратную связь.

Команда, которая любит своего капитана и заботится о том, чтобы ему легко было делать выбор, она всё, что делает в ходе минуты, это упрощает ему выбор. Ну и себе. На самом деле, выбор, я учу тому, что хоть капитан он лишь озвучивает выбор, а вообще это командное, прозрачное, управляемое действие — выбор. Как вот в команде менеджмента. Это не может быть разделено. Команда отдельная, капитан отдельный. Это неустойчиво. Так вот, что такое сложный выбор? Сколько версий должна сгенерировать за минуту идеальная команда?

— Говорят, что человек может в голове держать не больше семи предметов. Видимо, семь.

— Кстати, отсюда и число человек в команде шесть. Пять-семь — столько вещей может удержать человек в фокусе внимания. И пять-семь человек оптимально, по мнению методологов 70-х годов, должно быть у тебя в подчинении. Так вот, это с точки зрения мозгового штурма. А с точки зрения выбора?

— Ну из двух лучше всего выбирать.

— А ещё лучше?

— Вообще не выбирать.

— Да. Идеальная команда придумывает одну версию — правильную. Любые гипотезы, рассуждения, выкладки, которые множат поле выбора, это плохо, это усложняет жизнь, вероятность правильного ответа снижается. Всё, что сужает, это хорошо, это благо. Поэтому, чем обученнее команда, тем лучше она умеет из всего множества ответов вывести себя на один. И капитан просто говорит: «ну, вот один».

— Так, но мы все ещё на пятом этапе.

— Чтобы капитану было, из чего выбрать, раз так хочешь, чтобы был выбор, что команда должна сделать?

— Эти идеи набросать.

— Генерация, разработка идей, выработка вариантов решения, мозговой штурм — это четвёртый шаг из пяти. Часто думают со стороны, что «Что? Где? Когда?» — это про мозговой штурм. Этот навык нужен, когда ты других ещё более сложных вещей не умеешь делать — возьми количеством, накидай побольше, — но чем более ты обучен, тем больше ты можешь качеством брать. То есть этот четвёртый шаг, он не первый, он не главный в ходе рассуждений и он необязательный. Это форс-мажорная история, если ты прошёл три шага, тебе нужно выбирать, а у тебя нет идей, тогда ты говоришь: «Ребят, дайте мне хоть что-то». Мозговой штурм — это низкоинтеллектуальное действие в силу того, что это просто припоминание, это внутренний гугл. И он нужен в исключительных ситуациях, когда не получилось иначе. Это четвертый шаг.

Что дальше нужно? Ты, наверное, выступал как консультант, модератор технических сессий круглых столов. Вот компания хочет генерировать идеи. Что на входе должно быть, чтобы этот мозговой штурм был сколько-нибудь эффективным?

— Должна быть какая-то задача и критерии образа финального результата.

— Должно быть ТЗ на мозговой штурм. Должны быть критерии. То есть вы накидали, а что потом с этим делать? Как выбирать? Это третий шаг в структурировании — постановка задачи. Чтобы иметь возможность поставить задачу и структурировать обсуждение, игроки в ходе минуты оснащаются. Консультанты, допустим, на проекте интервьюируют клиента, запрашивают документы. Команда «Что? Где? Когда?» ограничена в этом. Это, по сути, единственное принципиальное отличие. У нас меньше источников информации, но тем не менее они есть. Первый — это вопрос, второй — наша собственная эрудиция. Основной источник информации для ответа, основные ключи к решению, в самом клиенте содержатся, а клиент — это текст вопроса.

Так вот, и первый шаг — с чего все начинается, прежде чем даже ты собираешь информацию. Ты услышал вопрос. Первый шаг называется issue identification. В чем диагноз? Когда тебе задали вопрос, ты должен понять, что мы будем лечить. И после этого ты начинаешь оснащаться лекарствами, диагнозами, выписывая, собственно, свой вердикт.

Первый шаг — это определение проблемы. И вот он — самый важный и в консалтинге, и в игре. И команды, которые умеют делать эти шаги до того, как включить мозговой штурм, они будут развиваться, они будут топ-командами, потому что их возможность ответить на любой вопрос не будет ограничена их знаниями по теме. Они всегда могут понять, кто их клиент, какую проблему они решают и как они могут здесь и сейчас предложить нужное решение.

Реклама. Рекламодатель ООО «Грибанов и партнеры»