Как банкам заработать на экосистемах

Банки активно развивают небанковские продукты для сегмента малого бизнеса, но пока не особо на этом зарабатывают. Почему так происходит и что им нужно сделать, чтобы эти сервисы приносили доход? 

Ставка на комиссионные. Банки начали активно создавать маркетплейсы для клиентов примерно три года назад. Тогда они столкнулись со снижением процентных доходов и стали искать способы увеличить комиссионные, в том числе за счет продаж небанковских продуктов.

Началось все с розничных клиентов, так как ЦБ «закрутил гайки» в высокомаржинальном потребительском кредитовании. Банки захотели больше зарабатывать на комиссиях от продажи страховок, юридических услуг и проч. Далее они увидели большой потенциал в развитии небанковских сервисов для клиентов из сегмента малого бизнеса: дополнительные услуги позволят снять часть административных задач с предпринимателя и дадут возможность больше времени уделять развитию своего дела.

Неудачные попытки. Идея финансового маркетплейса не так уж нова. В 1998 году в результате слияния Citicorp и страховой компании Travelers Group в США появилась Citigroup, которая стала одной из первых банковских групп, предлагающих клиентам не только банковские, но, например, и страховые продукты. 

Российские банки также предпринимали попытки создания продуктовых витрин. Экс-владелец корпорации «Уралсиб» Николай Цветков в 2004-2006 годах заявлял о реализации стратегии «Финансовый супермаркет». «Клиент – физическое лицо или малое предприятие – в любой нашей точке продаж получает полный набор финансовых услуг по единому стандарту» — рассказывал Цветков в интервью Ведомостям. 

В 2007 году в Уралсибе было несколько направлений, кроме банкинга: лизинг, инвестиции, страхование, управление активами. Через банковскую сеть продавались ПИФы, страховые продукты, автокредитование.

Однако, массового распространения модель «финансового супермаркета» тогда не получила. Во-первых, эффективные кросс-продажи требуют знаний о клиенте, чтобы предложить ему наиболее подходящий продукт. В массовом сегменте без больших данных и технологических возможностей по их обработке и анализу это получается слишком дорого. Во-вторых, управлять такой структурой сервисов и выстраивать продажи – это отдельная задача, и в то время не было необходимых компетенций, чтобы с ней справиться.

Второе дыхание. Идея ожила в 2015-2016 годах с появлением новых технологических решений (в частности, концепции open banking и open API). Тогда на рынок обслуживания МСБ в России вышли несколько необанков для предпринимателей: сначала Модульбанк, затем Точка и Тинькофф. 

Сначала банки предлагали предпринимателям такие нефинансовые сервисы, как регистрация компании, бухгалтерия и юридические услуги. Сегодня перечень сервисов гораздо шире, в нем сотни разных услуг, включая заказ воды в офис, подбор персонала, поиск арендуемых помещений и многие другие. 

Сейчас предпосылок к развитию небанковских сервисов гораздо больше, чем в начале 2000-х, а именно: 

Банки переходят от маркетплейсов к экосистемам, а покупка дополнительных сервисов становится удобнее клиентам. По оценке Frank RG, за 2018 год через каналы банков предприниматели приобрели небанковские сервисы на 20-25 млрд рублей. Но пока эта модель не генерит больших доходов. 

Что поможет банкам увеличить продажи и заработать на небанковских сервисах?  

Бесшовная интеграция сервисов. Нужна современная технологическая база: и банка, и партнеров. Все говорят про бесшовность и единое окно для клиента, но без работающей интеграции с партнером это нереализуемо. Нужны API, техническая готовность банка и способность партнера обеспечить безопасность данных клиентов. Если для подключения и использования сервиса клиенту нужно выйти за периметр доверенной среды (ДБО банка) – в чем тогда ценность такого предложения?

Приоритет релевантных предложений. Когда клиент видит сто тысяч пятьсот сервисов, он скорее всего не выберет ни один. Банк должен фокусироваться на наиболее ожидаемых клиентами и работающих на все 100% сервисах – это будет эффективнее, чем погоня за максимально широким предложением. 

Продающее ДБО. Самый работающий канал продаж различных сервисов – это персональный менеджер. Но это дорого. Перевод клиента в ДБО дает возможность масштабировать и автоматизировать процесс продаж, однако приводит к их падению. Так происходит, потому что в раздел дополнительных сервисов интернет-банка часто сложены предложения партнеров в формате «витрины». Существующие технологии позволяют сделать в интернет-банке персональные рекомендации в ненавязчивом формате. 

Безопасность данных клиентов. Один из самых важных вопросов при построении экосистемы – это кибербезопасность. По данным Accenture, всего треть банкиров уверены, что их партнеры надежны с точки зрения безопасности хранения данных. Предпринимателям нужны гарантии, что при подключении сторонних сервисов через банк их данные останутся конфиденциальными и ими не воспользуются третьи лица. Наиболее очевидный, но дорогой способ – разрабатывать решения внутри банка. 

Фокус на микробизнес. С ростом бизнеса у предпринимателя появляются штатные сотрудники, решающие вопросы ведения и сдачи отчетности, организации продаж и рекламы, юридического сопровождения деятельности компании и другие. Потребность в передаче этой работы на аутсорсинг банку сходит на нет. Малые предприятия и ИП – это сегмент, который может получить максимальную пользу от дополнительных сервисов в одном окне, и банкам стоит уделять ему больше внимания.