Доля онлайн-продаж в Альфа-Банке выросла в полтора раза — это результат пандемии, говорит директор по цифровому бизнесу и член правления банка Иван Пятков. В интервью Frank Media он рассказал о будущем роботов в банке, поиске «цифровых талантов», работе в «облаке» и о том, чем опасно строительство экосистем.
О ПАНДЕМИИ
— Как пандемия повлияла на цифровизацию банка?
— У нас и до пандемии была достаточно цифровая аудитория. Более 80% клиентов банка являются регулярными активными пользователями цифровых каналов. Никакого скачка мы здесь не увидели. Скачок произошел в доле полностью цифровых продаж, она выросла в полтора раза. К началу пандемии у нас были готовы все сервисы для выдачи кредитов и карт полностью онлайн, и в марте-апреле, когда люди старались не выходить из дома, спрос на них резко вырос. Летом был небольшой «откат», так как люди снова стали ходить в отделения, но мы вышли на определенный уровень и его удерживаем.
— Сколько сейчас составляет доля цифровых продаж?
— По итогам ноября – 65%. Из них две трети – это полностью онлайн-продажи, которые начинаются «в цифре» и там же заканчиваются, а одна треть начинается «в цифре», а заканчивается в отделении. Есть клиенты, которых мы сами отправляем в отделения: это новые клиенты, которые должны пройти идентификацию, а с курьером, например, они не хотят общаться. Некоторые клиенты сами по каким-то причинам хотят пойти в отделение, а мы, как phygital-банк, им не запрещаем.
— По каким продуктам больше цифровых продаж, по каким меньше?
— Ситуация разная. Ипотека сложнее оцифровывается, так как требует большего человеческого общения. Вклады – лучше, они открываются в один клик в мобильном приложении.
Если речь о кредите, то там такая история. Заявку, как правило, человек подает онлайн, и у нас основной поток заявок приходит с сайта банка, а закрытие сделки часто проходит в отделении, особенно если это новый клиент. Если говорить про сегмент предодобренных кредитов и карт, то в большинстве случаев клиенты такие кредиты оформляют в своем мобильном приложении.
В 2019 году у нас была доставка только дебетовых и кредитных карт, в 2020 году мы начали зачислять на карту кредиты наличными. То есть клиент оформляет заявку, к нему приезжает наш сотрудник, привозит дебетовую карту, оформляет с ним все документы. Затем на эту дебетовую карточку банк зачисляет кредит.
Самая высокая доля цифровых продаж у нас в кредитных картах, на них основной поток заявок приходит из интернета.
В дебетовых доля меньше, так как они чаще становятся предметом кросс-продаж уже в отделении. Это, кстати, одно из преимуществ отделений – там эффективнее делать кросс-продажи. Когда клиент приходит в офис за одним продуктом, ему можно предложить какой-то дополнительный, например, дебетовую карту к депозиту. В онлайн, как правило, человек приходит с одной потребностью и сразу же ее закрывает, не отвлекаясь ни на что другое.
— Поэтому вам не интересен банк полностью «в цифре»?
— У нас нет какого-то целевого KPI по цифровым продажам, мы не стремимся, чтобы их было, скажем, 90%. Мы в банке придерживаемся концепции phygital, которая, в том числе, предполагает свободу выбора клиента – он может начать свой путь с покупки того или иного банковского продукта в онлайн, а закончить оффлайн — все это будет бесшовно. При этом мы даем клиенту возможность пройти свой путь полностью онлайн, и клиентов, выбирающих сценарий digital only, становится все больше.
— Если курьер приезжает к клиенту – это часть цифрового пути?
— Цифровой путь не предусматривает никаких касаний с отделениями. Визит курьера – это часть цифровой модели, это как доставка еды на дом. Часть наших продуктов имеет физическое воплощение, и должна быть возможность передать их клиенту. Мы зачислим кредит наличными на карту, но саму карту надо привезти клиенту. Есть ещё digital delivery, когда карту можно мгновенно начать использовать в мобильном телефоне через сервис ApplePay или Google Pay.
Мы планируем доработки и у клиента будет выбор – получать пластик или нет. Он сможет получить карту банка в смартфон и вообще отказаться от физического пластика. Я уже давно не видел свою физическую карту и даже не сразу смогу ее найти, так как пользуюсь исключительно оплатой с помощью телефона. В России, я уверен, физический пластик отомрет очень быстро. По сути, он нужен будет только для поездок в отставшие в сфере финансовых технологий страны Европы и США.
О БИОМЕТРИИ
— Удаленно ваш клиент может пройти идентификацию?
— Удаленно мы можем провести идентификацию клиента только в случае, если он сдал свои данные в Единую биометрическую систему (ЕБС). Также мы проводим идентификацию клиента с помощью наших специалистов по доставке банковских продуктов. Этого достаточно, чтобы стать полноценным клиентом банка и начать пользоваться всеми сервисами. В том числе и мобильным приложением.
Интересный факт: в нашей системе биометрических слепков уже в несколько раз больше, чем в государственной ЕБС.
— Там у людей нет мотивации сдавать биометрию. У ваших клиентов она есть?
— Мы в 2020 году запустили наш собственный Face ID и в phygital-офисах теперь узнаем клиентов. Клиент даже не замечает этого, он проходит по офису и ему в мобильное приложение приходит уведомление с приветствием, а также талончик с номером в электронной очереди.
Мы планируем использовать биометрию еще в ряде сценариев, например, в сфере безопасности. Если мы получим от нашей системы фрод-мониторинга сигнал, что операцию может совершать мошенник, то будем просить подтвердить ее еще и биометрией, чтобы убедиться, что операцию проводит именно наш клиент. Клиенту в сегодняшнем мире выгодно сдавать биометрию, так как его деньги будут лучше защищены.
— Сколько записей в вашей биометрической системе?
— Больше миллиона. Причем мы собрали их буквально за несколько месяцев, и это не только лицо, но еще и голос. Процесс продолжается.
— Вы эти данные в ЕБС не передаете?
— Нет. Мы получаем от клиента согласие на работу с персональными биометрическими данными, как того требует закон. И они остаются в периметре банка. В ЕБС мы передаем данные только в случае, если клиент сам изъявляет желание их сдать именно в ЕБС. Требования к сбору данных у нас и у ЕБС разные. То, что мы собираем для себя, мы не можем передать в ЕБС из-за разницы в подходах к приему биометрии.
О КОМАНДАХ РОСТА
— На Alfa Digital Open ваши сотрудники описали интересный кейс, показывающий, как изображение в интерфейсе онлайн-банка влияет на конверсию. Они рассказали, что на десктопной версии лучше «заходит» реклама с Ургантом, а в мобильной версии – девушка с арбузом. Есть еще примеры – что влияет на конверсию в онлайн-банке?
— Там сложно предугадать. Мы пытаемся развивать культуру проб и ошибок.
В 2020 году мы запустили так называемые команды роста, опираясь на методологию Growth Hacking. Мы создаем компактные команды, которые структурированы таким образом, что могут буквально за неделю тестировать десятки различных гипотез. Команда выбирает лучшую гипотезу, и мы внедряем решение, которое дает самую высокую конверсию.
При этом мы не тратим время на выяснение того, почему выиграла именно эта гипотеза, а не другая. В этом нет никакого смысла. Надо просто делать много тестов и двигаться вперед, пробовать, ошибаться.
Почему на десктопе Ургант лучше, а в мобильном приложении – девушка с арбузом? Как это объяснить? Невозможно. Может быть самая неожиданная реакция. Никогда не знаешь, какая из гипотез выстрелит. И через какое-то время надо снова ее перепроверять, так как интересы и предпочтения людей меняются. То, что работает сегодня, не факт, что будет работать завтра. И то, что работает в Альфа-Банке, не факт, что «полетит» в другом банке.
Команды роста – это передовые отряды, задача которых максимально все протестировать, проверить все тропинки, чтобы потом войска пошли по какой-то одной из них — самой короткой и неопасной.
— Сколько в такой команде человек?
— Они маленькие, по три человека, и их совсем немного – планируем поддерживать максимум 3-5 команд. Команды роста для нас — это агенты изменений, авангард. На их примере мы показываем, как можно минимальными ресурсами решать задачи роста конверсии. Не тратить время и деньги на реализацию непроверенных гипотез, а внедрять то, что проверил «в бою» и в чем уверен.
Методологию Growth Hacking мы хотим привить всем цифровым agile-командам, которых в банке больше сотни. В 2020 году мы создали первые команды роста и провели первые эксперименты, в 2021 будем переходить к масштабированию этой практики.
Приведу пример. Мы внедрили сервис сбора биометрии в мобильном приложении и сначала там была низкая конверсия. За неделю команда роста повысила ее в 5 раз с помощью легких решений: изменений в тексте, картинках, в том, как отображается информация. Это не значит, что сотрудники переработали сервис, технологически он остался тем же. Но экспериментируя с набором даже не очень сложных параметров, можно в разы увеличить конверсию.
— Что в банке с расходами на IT-блок? Насколько они увеличились в 2020 году? Какой бюджет на 2021?
— Из года в год инвестиционный бюджет банка растет.
Не могу раскрыть точные цифры, скажу лишь, что в 2021 году у нас заложен заметный рост проектного бюджета – на 20%. Основной объем средств будем направлять на понятные и проверенные проекты с ожидаемой отдачей.
При этом у нас в бюджете выделен отдельный пул денег на стартапы. Это как раз те идеи, за которые никто не готов поручиться, нет уверенности, что они «выстрелят», при этом они стоят того, чтобы попробовать их реализовать.
О РОБОТАХ
— Какие темы приоритетные в цифровом блоке в 2021 году?
— У нас традиционно большой объем инвестиций в развитие наших фронтальных платформ: мобильное приложение, интернет-банк, колл-центр, сайт. Безусловно, это одна из самых больших статей расходов. Мы достаточно много будем тратить на автоматизацию диалогов с клиентами: интеллектуальные чат-боты, виртуальные ассистенты и прочее.
— Когда ваши роботы начнут делать продажи?
— Мы сейчас пилотируем проект, в котором роботы звонят клиентам и предлагают продукт. Продажа продукта по телефону – это довольно алгоритмизированный процесс. Диалог достаточно прост – презентация продукта и его преимуществ, работа с возражениями и закрытие сделки. Эти диалоги гораздо проще, чем, например, входящие звонки в колл-центр, когда клиент может обратиться по любому, даже неожиданному, вопросу. Поэтому автоматизировать продающие диалоги совсем не сложно при текущем развитии профильных технологий. Часто даже бывает так, что клиент не понимает, что ему звонит робот.
У нас нет иллюзии, что роботы завтра обеспечат нам такую же конверсию, как и лучшие продавцы. Над этим еще надо поработать. Но я уверен, что современные технологии быстро «докручиваются» и проблем с конверсией не будет. Мы ожидаем существенного сокращения расходов на продажи на фоне сохранения уровня конверсии.
Я еще верю в комбинацию робота и человека. Например, первый звонок делает робот и определяет, насколько контакт «теплый». Если человек совсем не заинтересовался, то не надо тратить его время и звонить еще раз. А если человеку интересно, то ему позвонит «живой» сотрудник и сделает продажу.
В будущем роботы могут и сделки закрывать. Мы сейчас над этим работаем. Причем смотрим в сторону текстовых коммуникаций, потому что голосовой контакт все-таки более агрессивный: человеку нужно отвлечься в моменте и ответить на звонок, а это не всегда удобно. Люди перестают отвечать на незнакомые номера, до клиента стало труднее дозвониться. А «постучаться» к нему в WhatsApp более органично. Человеку не обязательно отвечать на сообщение сразу, он может это сделать, когда ему удобно – диалог может быть растянут во времени.
— Мне в WhatsApp какие-то микрофинансовые компании пишут, ни одного приличного банка.
— Вот мы скоро начнем писать. Мы уже запустили банк в мессенджере, у нас есть аккаунты в WhatsApp и Telegram и скоро будем через них коммуницировать. Например, сможем постучаться к клиенту с предодобренным предложением по кредиту. Такая коммуникация более комфортная для клиента, я за ней вижу большое будущее.
— Колл-центры с «живыми» сотрудниками исчезнут в будущем? Их заменят роботы?
— Останутся, но их роль и формат работы очень сильно поменяются. У нас клиентская база ежегодно увеличивается более, чем на миллион человек, при этом совсем не растет численность колл-центра. Колл-центр становится центром поддержки клиента, помогает ему, если он оказался в какой-то сложной ситуации и ему надо решить нестандартный вопрос.
У нас все меньше «живых» операторов подключаются к решению простых вопросов – большую часть отрабатывают роботы. А сотрудники отвечают на сложные вопросы. Поэтому меняется профиль сотрудника, он должен быть более квалифицированным.
Мы пока представляем сотрудника колл-центра как человека с невысокой зарплатой, который отвечает на обращения клиента по заранее подготовленным скриптам. Это уже не так. По скриптам теперь работают роботы – в голосе и в чате. Операторы поддержки уже сейчас очень квалифицированные сотрудники с широкими полномочиями, способные «разруливать» сложные вопросы. Их будет меньше, чем сейчас, потому что львиную долю обращений удастся автоматизировать, но они все равно останутся.
— Клиенты готовы к тому, что с ними будут общаться роботы?
— Это самый большой вызов сейчас – готовность людей общаться с роботами. Пока у некоторых есть отторжение, нежелание вести диалог с машиной. Но к этому все равно надо привыкать. Со временем роботы будут все более интеллектуальными, уже скоро они научатся имитировать эмоции, и общение с ними станет вполне приятным. В будущем общение с человеком, например, в службе поддержки будет считаться привилегией или будет стоит денег. А диалоговые роботы будут нас окружать повсюду – многие приборы и техника начнут разговаривать с человеком, многие компании и бренды будут иметь своих голосовых ассистентов. Это не будущее, это уже настоящее.
— Вы недавно запустили банк в мессенджере. Эта опция живет сама по себе или интегрируется в мобильное приложение?
— «Под капотом» Alfa Message связан с мобильным приложением, он использует сервисы Альфа-Мобайл, но для клиента это абсолютно другой, автономный канал взаимодействия с банком. Он может выпустить карту через обращение в Telegram и WhatsApp и начать ею пользоваться, совершать платежи, ему не надо для этого скачивать приложение.
— Почему вы не встроили мессенджер в приложение? Как, например, у Тинькофф.
— Я не верю в мессенджеры в банковском мобильном приложении. Уже существуют платформы, где люди чаще всего переписываются. Из WhatsApp людей сложно мигрировать в мобильное приложение банка для переписки. Там людям удобнее делать переводы, но не общаться с друзьями. Да, наверное, в приложении можно сделать специальный мессенджер для перевода денег, здесь вопрос интерфейса. Это может быть чуть приятнее и проще, чем обычный перевод, но не более.
О КАДРАХ
— Где вы берете «цифровые таланты»? Часто ли приходится переманивать людей из банков-конкурентов? Рынок пошумел немного, когда узнал о переходе к вам Сергея Паршикова из Сбербанка. Не копируют ли такие люди то, что делали на предыдущем месте?
— Когда мы привлекаем людей из других банков, то делаем это не для того, чтобы человек пришёл и повторил то, что он делал в другом банке. Мы привлекаем человека с нужными нам компетенциями, который уже имеет профессиональную подготовку и кругозор. Он приходит решать задачи, которые стоят на повестке дня у Альфа-Банка.
Безусловно, конкуренция за «цифровые таланты» год от года чувствуется острее. И мы из других банков сотрудников привлекаем, и у нас тоже пытаются переманивать. Мне кажется, не деньги являются главным двигателем этого процесса, а масштаб задач, их привлекательность.
Мы стремимся, чтобы у нас было лучшее мобильное приложение на рынке. И это мотиватор для перехода к нам – прийти в банк и развивать лучшее мобильнее приложение, либо прийти в банк и развивать приложение, которое, скажем, на 20-м месте. Людей это «драйвит». Им интересно приходить в команду, которая уже имеет большой опыт и много чего сделала. Многие удивляются, когда мы проводим Alfa Digital Open: «Вы зачем секреты раскрываете? Зачем людей своих показываете? У вас их завтра перекупят». Но если ты работаешь со звездами, то им надо обязательно давать «посиять». Если им не предоставить такой возможности, они потухнут. Если люди делают хорошие яркие вещи, невозможно в современном мире держать их взаперти и никому не показывать.
Я считаю, что найти то место работы, где ты можешь себя реализовать – это большая удача и один из элементов счастья. Мы берем продвинутых ребят в команду и даем им возможность делать не только рутинные, но и действительно прорывные и интересные проекты.
Еще один способ привлечения цифровых талантов – запуск в банке цифровых стартапов, когда мы готовы с рынка брать целые команды под конкретные интересные проекты. Мы здесь очень открыты к общению.
— Молодежь растите?
— Без этого никак, потому что набирать людей только экспертного уровня просто физически невозможно. Структура команды должна быть сбалансирована: пул экспертов и пул новичков. Мы понимаем, что только экспертами мы свои потребности в людях не закроем. Поэтому берем и сотрудников уровня junior, а через полгода видим, как растет их уровень.
— Где берете новичков? А то все что-то жалуются на проблему с кадрами.
— Есть связи с определенными ВУЗами, есть наша команда рекрутинга в IT, которая подбирает людей. Мы все же пытаемся брать ребят с каким-то опытом, чтобы они где-то уже поработали. Многие начинают работать, еще не окончив ВУЗ, и уже имеют какие-то навыки. Мы и хакатоны проводим, чтобы как раз найти амбициозных ребят. У нас несколько каналов привлечения. Если бы он был один, то мы бы не набрали штат. Мы активно масштабировались в прошлом году и в 2019.
О РАБОТЕ В «ОБЛАКЕ»
— Ваши сотрудники на Alfa Digital Open рассказали, как вы решили перевести цифровую платформу в «Яндекс.Облако» после того, как сайт банка «пролежал» 6 часов. Хочется побольше про этот кейс узнать. Какую отдачу планируете получить? У многих ли банков сервисы в «облаке»?
— Если честно, я адепт истории с «облаками». Часто банки сравнивают с финтехом. Почему финтех-компании такие быстрые и гибкие? Одна из причин как раз в «облаке», которое дает возможность быстро и гибко масштабироваться, пользоваться разнообразным инструментарием прикладного ПО. Когда ты пользуешься «облаком», у тебя не болит голова по поводу покупки серверов, их размещения и обеспечения работоспособности.
«Железо» не создает добавленной стоимости, в нем вообще никакой ценности для клиента. По сути, это обременение, с которым живут все банки: строят ЦОДы, имеют большой штат сотрудников, обслуживающих сервера и прочее. И это одна из причин, по которой банки отстают от финтеха. Сейчас многие финтех-стартапы в Европе и США развиваются на «облаке» AWS – Amazon Web Services. Это «облако» одно из самых развитых в мире.
Я мечтаю, чтобы банк когда-нибудь полностью мигрировал в «облако». Понятное дело, по многим причинам это в моменте невозможно, но мы уже начали ряд платформ и систем переводить в «облако».
У нас нет пока потребности перенести в «облако», например, нашу АБС. Но в цифровых сервисах, где нужно быть гибкими, уметь быстро масштабироваться, иметь широкий арсенал технологических решений, потенциал сохраняется. Мы вынуждены идти в этом направлении, если не хотим плестись как черепашки, отставая от наших конкурентов в финтехе.
В наших планах полностью перенести сайт в «облако» несмотря на многие «но», которые выявляются в процессе такой миграции. Следом будем двигать туда другие элементы платформы цифровых продаж. Проект сам по себе не сложный, но он первопроходческий. Банки, особенно в России, пока имеют очень слабый опыт в такого рода инициативах. Поэтому многие решения приходится нащупывать самостоятельно, в частности, в вопросах информационной безопасности.
Миграция в «облако» — это уже не вопрос стратегического выбора, это жизненная необходимость, которая во многом будет определять цифровую конкурентоспособность банков в ближайшее десятилетие.
— «Облако» – это же еще риск утечки данных.
— Очень много иллюзий и мифов на этот счет. Риски утечки есть всегда, даже когда данные находятся в периметре банка. Мы видели много случаев утечек в разных банках и компаниях. В компании-поставщике облачных решений работает профессиональная команда, и для нее очень важна репутация. Если из «облака» будут утекать данные, компания останется без клиентов. Для банков обсуждаются отдельные требования по безопасности и хранению данных, это все решаемые вопросы. Есть в мире примеры банков, которые полностью живут в «облаках». И я уверен, что их количество будет расти.
— Про гибкость и скорость понятно, а в части денег – сидеть в «облаке» дешевле?
— Это дешевле, мы считали. Правда, в конкретном кейсе по сайту – это небольшая экономия в масштабах банка. Но этот эксперимент не ради экономии. Мы нарабатываем опыт и практику работы с «облаками». В любом случае это дешевле, тебе предоставляют мощности по запросу, и ты платишь за реальное потребление.
— Вы анонсировали появление голосового помощника. Он будет на технологиях Яндекса?
— Да, у Яндекса есть готовый инструментарий. У меня и нашей команды в мобильном приложении уже присутствует виртуальный ассистент, мы его тестируем и в этом году предложим всем клиентам.
Мы выбрали для нашего ассистента специальный архетип – «интеллигентный дворецкий», и подобрали актера с подходящим голосом.
— Как его будут звать?
— Альф.
— Почему вы не сделали полностью собственного ассистента, как Сбербанк или Тинькофф?
— Мы точно не идем по пути переизобретения велосипеда. Мы взяли уже готовые технологии у партнеров – Яндекс и JustAI. И на их основе построили свое решение с собственным кастомизированным голосом. Это и дешевле, и быстрее, и эффективнее. Мы во многих проектах так поступаем – выбираем лучшие партнерские решения и встраиваем в свою цифровую платформу.
ОБ ЭКОСИСТЕМАХ
— McKinsey в одном из своих исследований рекомендовала банкам стать AI first. Вы бы поддержали эту рекомендацию?
— Безусловно, искусственный интеллект – важная тема. Я бы не говорил про AI first, но то, что искусственный интеллект должен все больше использоваться в технологиях и процессах банка, это факт.
В теме искусственного интеллекта много терминологической путаницы. Есть продвинутая аналитика, а есть искусственный интеллект. И мы видим большой потенциал в части продвинутой аналитики с точки зрения построения моделей, умения предугадывать поведение клиента. Там не везде именно технология искусственного интеллекта используется.
Надо за всеми трендами следить и пытаться их имплементировать в том масштабе, в каком они для банка необходимы и дают реальный экономический эффект. Мышцы накачивать надо в разных направлениях. Есть технологии роботизации бизнес-процессов, которые для банков тоже сейчас важны.
Банки во всем мире сейчас сталкиваются с проблемой снижения маржи. Это повышает важность управления расходами. Необходимы также таргетированная работа с клиентом, персонализация сервисов в целом. Когда миллион клиентов получают одни и те же предложения с периодичностью раз в месяц, это превращается в спам. Нужно научиться предугадывать потребности клиента в режиме реального времени. Это тренд не только в банках, многие индустрии смотрят в эту сторону. Мы сейчас начинаем перестраивать нашу CRM-систему в сторону продвинутой аналитики и персонализации.
— В том же исследовании McKinsey отметила, что успешными будут те банки, которые станут частью повседневной жизни клиентов. А возможно ли это без экосистемы? Ведь банковскими услугами я пользуюсь не каждый день. Не пойдут ли клиенты в те банки, которые им предложат помимо вкладов и кредитов еще доставку еды или вызов такси? Ну, например, в Сбербанк с его экосистемой.
— Этот вопрос еще достаточно открытый. Почему Сбербанк строит экосистему – понятно и логично. У Сбербанка превалирующая доля на рынке банковских услуг. Имея капитал и финансовые ресурсы, банк думает о том, как ему заработать на прилегающих рядом рынках. Любые дополнительные сервисы, которые Сбербанк встраивает, имеют потенциал кратного роста за счет доступа к большой клиентской базе. Делать то же самое на партнерских началах, наверное, не совсем целесообразно.
— Тинькофф делает.
— Тинькофф экспериментирует. Но банки находятся не в равных условиях со Сбером, ни у кого нет такой клиентской базы. Если мы сейчас начнем играть в эту игру, мы не переиграем Сбербанк.
Мы тоже думаем про развитие околобанковских сервисов, чтобы иметь возможность зарабатывать на чем-то дополнительно. Мы точно не будем что-то закрытое делать – это будет открытая партнерская система.
Пока не могу сказать, в каком направлении мы движемся, это одна из развилок, на которой мы сейчас стоим, формулируя стратегию на следующие 3 года. У нас пока нет ответов на все вопросы. Но что я знаю точно – не надо копировать Сбер, это очевидно. Нужно искать какие-то другие решения.
История закрытых экосистем не однозначна и нельзя сказать, что она будет стопроцентно успешна. Я, как потребитель, не хотел бы зависеть от какой-то одной экосистемы. Меня не напрягает зайти в отдельное приложение такси и заказать его там, а не в банковском приложении. Бесшовный платежный сервис не является проблемой, этот вопрос точно будет решен. Обмен данными? Здесь я абсолютно уверен, что и в России, и в мире будет развиваться индустрия бирж данных. В какой-то момент все наиграются с собственными данными, поймут, что их потенциал исчерпан, и захотят данные из других источников. Появятся биржи данных, где можно будет с согласия клиентов получать данные о них. Для этого не обязательно создавать жесткую экосистему.
И последнее – я уверен, что тема антимонопольного регулирования экосистем рано или поздно возникнет. Мы это видим за рубежом, мы это увидим и в России.
— Пока наш ЦБ только предостерег от строительства экосистем.
— Очевидно, что если экосистему строит монополист, монетизируя, в том числе, свое монопольное преимущество, это проблема. AliExpress не был монополистом, он органически вырос. Это был маленький интернет-магазинчик, который за 20 лет превратился во что-то значимое. Хотя там и были факторы, которые этому способствовали, например, ограничения для западных компаний работать на китайском рынке, все равно это история органического роста.
То, что мы видим на российском рынке, это попытка монополиста расширить свою монополию за пределы того рынка, на котором он сейчас функционирует. И речь не только о Сбербанке.
Яндекс тоже обладает определенной монополией, потому что концентрируют на себе большую аудиторию, и, расширяя набор сервисов, как бы замыкают ее внутри себя.
Если мы будем наблюдать очень активное движение рынка в экосистемы и замыкание аудитории в них, создание искусственных барьеров по выходу за пределы экосистемы, рано или поздно мы увидим реакцию регуляторов.
— Ну у Сбербанка сильный политический ресурс.
— Сбербанк в итоге же вошел в Систему быстрых платежей, хотя очень не хотел.
— С каким скрипом это было!
— ЦБ уже не является собственником Сбера, конфликта интересов нет. Сбербанк точно такой же игрок на рынке, как и остальные. В ЦБ понимают проблему монополизации на банковском рынке. То, что делает Сбербанк, может дать ему еще одно дополнительное конкурентное преимущество, усилить его монопольные позиции. Это точно не в интересах ЦБ, который должен систему балансировать, чтобы в ней не было перекосов. Думаю, что ЦБ в этом вопросе будет занимать адекватную позицию, учитывающую интересы индустрии в целом.
Беседовала шеф-редактор Frank Media Татьяна Алешкина
Во времена финансовых кризисов банкирам важно оставаться в курсе текущих новостей. Подпишись на наш телеграм – канал Frank RG (https://t.me/frank_media) чтобы оперативно получать данные о ситуации в банках и экономике. Не пропусти, когда начнется!
