Екатерина Петелина: «У ЦБ – своя повестка, у нас – своя, они не всегда совпадают»

Екатерина Петелина, больше трех лет возглавлявшая Visa в России, назначена главным операционным директором компании по региону Северной Америки. Перед отъездом в Сан-Франциско она дала Frank Media интервью, в котором рассказала, почему у Visa не снижается аппетит к российскому рынку, как компания ведет диалог с ЦБ и что ожидает платежи в будущем. 

— С учетом непростых межстрановых отношений, в условиях санкций, решение пригласить вас вторым человеком в управление домашним для глобальной Visa регионом выглядит крайне удивительно. Как вы считаете, какой конкретно результат российской команды под вашим руководством так впечатлил американцев?

— Я тоже, если честно, до сих пор удивляюсь, что  выбрали именно меня. Могу высказать несколько предположений. Во-первых, наш CEO часто говорит о том, что Visa — это не американская компания, у которой есть бизнес в 200 странах, а глобальная компания, у которой штаб-квартира в США. Этот принцип он проповедует и в бизнесе, и с точки зрения управления людьми.

Когда он пришел, значительно усилился акцент на развитие сотрудников, в том числе по направлению внутренней мобильности и разнообразии (diversity) не только в гендерном аспекте, но и в опыте, возрасте. Это правильно. В России гендерное равенство в численности между женщинами и мужчинами не так актуально: с точки зрения присутствия женщин на высоких позициях на нашем рынке  все нормально. Но diversity все равно для нас актуальная тема — например, мы хотим, чтобы у нас работали не только бывшие банкиры, но и люди из ИТ, телекома, как из больших компаний, так и из малого и среднего бизнеса. Сочетание разного опыта, умений, навыков, формирует более сильную команду. 

Во-вторых, я считаю, что есть успехи, которыми Россия как рынок и мы как команда можем гордиться. Россия — это один из ключевых рынков для Visa (его место в рейтинге рынков Visa не раскрывает — FM). Мы сделали очень большой прогресс в развитии бесконтактных технологий,  мобильных платежей, электронной коммерции, в инновациях – это все заметно и по бизнес-результатам, и глобально как большой шаг вперед. В глобальной штаб-квартире есть понимание, что это крупный и сложный рынок. 

И последнее – мне очень повезло, что для Visa первостепенно именно отношение к бизнесу, а не к политике. У многих глобальных и американских компаний аппетит на развитие бизнеса в России сильно меньше. У Visa он есть, поэтому есть инвестиции, внимание, приоритизация России среди других рынков для реализации каких-то вещей, есть результаты. Это еще один важный фактор.

— Чего нет на их рынке, что вы могли бы туда привнести, имея российский опыт? В чем основные отличия между платежными рынками России и Северной Америки?

— Рынки очень разные. Россия с точки зрения платежных решений — рынок очень продвинутый во многих отношениях: прежде всего это «бесконтакт», мобильные платежи и токенизация, p2p-переводы, цифровая эмиссия. У нас продвинутые и требовательные потребители и банки, которые интересуются инновациями, охотно внедряют их, и инновации становятся частью повседневной жизни.

Кроме того, у нас достаточно развитая платежная инфраструктура, которая создавалась относительно недавно, но уже с учетом новых технологий. С этой точки зрения у нас нет legacy (наследие — прим. Frank Media), которое нужно менять. Это позволяет реализовывать многое быстрее, эффективно, с высокой скоростью развертывания и степенью адаптации. Например, мы запустили токенизацию в 2016 году, а сейчас опережаем в этом направлении другие рынки — не только по проникновению, но и по абсолютному числу транзакций. 

Просто взять и перенести опыт, полученный в России, на американский рынок вряд ли возможно. Рынок совсем другой. Во-первых, он в 20 раз крупнее российского. Кроме того, у нас очень сильно вертикально интегрирована структура платежей: банк-эквайер сам обеспечивает и эквайринг для малого и среднего бизнеса, и процессинг, и услуги с добавленной стоимостью (value added services) и по данным, и по отчетности. На другой стороне — эмитентской — та же картина.

А в США на каждом кусочке цепи существуют отдельные участники экосистемы, которых у нас просто нет. Например, процессинговые компании для эмитентов, эквайеров, независимые владельцы банкоматов, то есть больше участников на всей цепочке и от этого более сложная технологическая и коммерческая модель внедрения любого платежного решения. 

— Ранее говорилось, что вы будете отвечать за управление эффективностью, стратегию, бизнес-планирование. Есть ли уже какие-то планы, идеи о том, куда двигаться? 

— Да, это, конечно, прежде всего, знакомство с командой, с бизнесом, изучение рынка. 

— А с точки зрения внедрения новых технологий?

— Нет пока, это было бы рано. Наверное, странно приходить на новый рынок и в новую команду со своей сформированной повесткой. Есть вещи, которые на поверхности, но надо понять, например, то же проникновение бесконтактных технологий. Первым шагом, на мой взгляд, все же должно быть изучение.

— То есть задачи будут во многом те же, что и здесь – распространить инновации и «прокачать» рынок?

— Не совсем. Здесь я была руководителем в регионе, а там я буду именно операционным директором.  Моя задача остается той же с точки зрения фокуса на обеспечении роста бизнеса и определении, за счет чего этот рост происходит, ведения крупных кросс-функциональных проектов и всего, что касается управления эффективностью как команды в целом, так и конкретно  команды продаж.

Часть из этого – внедрение инноваций, освоение новых платежных потоков. Один из них, например, – это сегмент b2b, который в России намного меньше развит, чем в Америке. Помимо него, те же моментальные платежи, p2p, p2b, b2p. Я бы не говорила, что главное – это инновации. Главное — это рост, понимание, откуда он придет, мобилизация ресурсов вокруг и реализация ключевых проектов. Бизнес там тоже очень растущий.  

— В СМИ упоминалось, что перед вами ставилась задача сохранить в России то, что есть. Так ли это? Ведь три года – довольно большой срок, чтобы тратить его только на сохранение.  

— Это совсем не так. Как же могла быть задача только сохранить, если ситуация в тот момент была абсолютно переломная? Мы перевели обработку внутринациональных операций в НСПК. Наступила новая реальность. И никто не знал – ни команда здесь, ни в хабе (в Дубае), ни в Сан-Франциско, — что такое Россия, как и за счет чего будет расти и развиваться здесь бизнес. Задача передо мной стояла как раз в формулировании стратегии роста в новой реальности. 

— По отчетности Visa в России мы видим, что эта стратегия принесла свои плоды — выручка выросла за три года вдвое до 11,9 млрд рублей в 2018 году. Но она растет и у вашего ближайшего конкурента — MasterCard. При этом ваша прибыль существенно ниже — 550 млн рублей против 3 млрд рублей у MasterCard. Откуда такие расхождения?

— Мы не комментируем результаты деятельности других участников платежной индустрии. Могу лишь сказать, что своими результатами мы довольны.

— Михаил Бернер много лет работал в Ситибанке вице-президентом, но никогда не был CEO. Почему ставка делается на него? Вы видите в нем бизнес-лидера и какие задачи перед ним ставятся? 

— Мы видим, безусловно, в нем бизнес-лидера. У Михаила есть много очень важных качеств для этой позиции. Он 20 лет занимается картами и знает карточный бизнес от и до. Если вы помните, то Citi был одним из банков, который начинал и развивал карточный бизнес в стране и привнес много инноваций, начиная с грейс-периода.

Вторая важная история, что он очень хорошо знает российский рынок и его игроков. Третье — у Михаила репутация как у лидера очень мощная, мы это знаем, потому что у нас работает много бывших сотрудников Ситибанка. И, наверное, четвертый фактор – это то, что он работал в международной компании, так что он также обладает нужными для нас качествами с точки зрения культурных ценностей. Я, кстати, до прихода в Visa тоже не была CEO. 

— Не были, но и банк у вас был крупнее, а вероятность возглавить его, наверное, все же меньше. С точки зрения управления командой вы в уверены в Михаиле?

— Да. Кроме того, Visa находится на подъеме. За эти годы команда Visa в России выросла на 40%. Сейчас у компании под руководством Михаила Бернера есть все инструменты для продолжения и даже ускорения роста бизнеса. 

— Считалось, что ваш приход в Visa – попытка наладить диалог с ЦБ, который при предыдущем руководстве компании не был гладким, в отличие, например, от MasterCard. Но и сейчас мы не видим, что ЦБ идет на какие-то уступки. Наоборот, гайки закручиваются. Фактор российского руководителя не выстрелил, или договариваться с ЦБ сейчас в принципе невозможно? 

— Я думаю, что фактор российского руководителя выстрелил, потому что удалось выстроить доверительный конструктивный диалог, но при этом у ЦБ есть своя повестка и позиция, у нас — своя, и они не всегда совпадают. Наше присутствие здесь, безусловно, ценят, и это много раз говорили на самом высоком уровне — что нужна конкуренция, что международные платежные системы привносят глобальную экспертизу, партнерства, инновации, сеть приема, бренд. Очень много чего мы привносим, что без нас не работает на российском рынке. Так что диалог конструктивный, хороший диалог.

— Что конкретно свидетельствует о том, что он конструктивный?

— То, что получается договориться или получается понять, почему мы не можем договориться. 

 — Например, ЦБ пока не стал ограничивать комиссию интерчейндж, но при этом получил право устанавливать по ней кэп. Это что означает — что получилось или не получилось договориться?

— Без комментариев. 

— Что касается санкций. Ситуация с Еврофинанс-Моснарбанком обнажила серьезную уязвимость платежной системы, показав, что помогать санкционным банкам обходить санкции никто не готов.  Проблема была не только в угрозе вторичных санкций для «посредников», но и в сотрудничестве с вами. Обеспечивая санкционным банкам процессинг, банки-спонсоры могут столкнуться с судебными исками в США о нарушении прав международных платежных систем на интеллектуальную собственность. Если вы узнаете о том, что карты такого банка все же работают благодаря спонсорам, (например, из СМИ, от контрагентов) несмотря на запрет, будете ли вы судиться, исключать спонсоров из своей системы, применять к ним какие-либо иные меры? 

— Все очень однозначно. Есть банк, который попадает в SDN-список, у нас есть протокол, каким образом мы его отключаем, мы его больше не видим и не знаем. 

— Я говорю именно о ситуации, когда банк, не исключенный из системы, к которому у вас нет претензий, или некая процессинговая компания, помогает санкционному банку обходить запрет…

— Ничего не делаем, отключаем банк и на этом заканчиваем историю.

— То есть судиться вы ни с кем не собираетесь?

— Мне трудно говорить про будущий вопрос. Я должна дать вам обещание, что мы ни с кем не будем судиться? Я могу про прошлое сказать. А что будет в будущем, я не знаю, жизнь покажет.

— В недавнем разговоре с журналистами вы сформулировали важный месседж. Отвечая на вопрос об угрозах для Visa в части регуляторных аспектов, вы сказали: «Хотелось, чтобы максимально сохранялись одинаковые условия для развития всех игроков». Как я понимаю, это пожелание сильно расходится с тем, что мы видим на платежном рынке сегодня, когда его участникам обеспечили «альтернативно-принудительное счастье» в виде Системы быстрых платежей, а аудитория «Мира» может законодательно в любой момент пополниться новыми категориями граждан. Герман Греф называет проблемой ситуацию, когда государство начинает заниматься бизнесом. Вы с этим согласны? 

— Я сказала бы так, мы раньше жили в ситуации, когда было два игрока – Visa и MasterСard. Сейчас существуют три игрока. В бизнес-кейсах в Гарвардской школе бизнеса на вопрос «кто выиграл в конкуренции Pepsi и Coca Cola?» правильным считается отвечать «оба», плюс потребители.

И обратный пример – Китай. Когда в том числе в результате монополии на домашнем платежном рынке появилась новая параллельная экосистема и значительная доля бизнеса перешла новым игрокам. Проигравшими, кстати, оказались и банки тоже. 

Поэтому, конечно, наличие конкуренции заставляет всех бежать быстрее и думать о более интересных продуктах для конечного потребителя, развитии сети приема, способах сотрудничества с банками, поставщиками, партнерами.

То, что есть три конкурента, а не два – не пугает и даже в какой-то степени радует. И то, что у конкурентов разные конкурентные преимущества — тоже. Российский рынок большой и по-прежнему растущий. И когда мы говорим, что доля безналичных транзакций раньше составляла 20%, а сейчас — 40% — то да, нам есть чем гордиться, потому что в целом очень выросли траты по картам. Но если мы вспомним, что 40% – это все еще меньше, чем 50%, и что в Америке, например, — 85%, то видим, что есть еще, куда расти. И на растущем инновационном рынке всем места хватит. 

— Хватит, но ведь административный ресурс неисчерпаем. Вчера бюджетников обязали получить карточки «Мир», сегодня — льготников, в том числе, на транспорте, который и для вас лакомый кусок. Кто сказал, что завтра не придет черед сотрудников госкомпаний? До какой степени, как вы считаете, это вмешательство государства в бизнес приемлемо? И когда инвестиции в страну перестают себя оправдывать, и вам становится не интересно?

— Это не моя роль комментировать, до какой степени приемлемо вмешательство государства в бизнес. Я, наверно, скажу так. То, что появился еще один конкурент на рынке – это факт. Пугает это? Не пугает. Visa работает в России более 30 лет, мы пережили разные времена, это стратегически важный для нас рынок, крупный, сложный, интересный. 

— Вопрос именно в объеме инвестиций в этот рынок. 

— Повторю: на данный момент есть желание и готовность инвестировать в российский рынок. 

— Во сколько можно оценить текущий объем инвестиций? 

— Это не то, чем я готова поделиться.

— ЦБ может ограничивать комиссии в СБП для конечного клиента. Тогда, возможно, они будут очень низкие, и людям будет выгоднее пользоваться этой системой, чем переводить с карты на карту, например, пользуясь вашей системой. Как вы считаете, не приведет ли это к ценовому демпингу? Вы готовы участвовать в этой ценовой гонке? 

— Сложный вопрос. Мы работаем с банками и оказываем сервис для банков. Дальше уже банк решает, какие тарифы по отношению к конечному потребителю он выставляет на эти сервисы по нашим «рельсам». Мы считаем это правильным подходом, потому что мы b2b, а не b2c-бизнес. Как есть конкуренция между банками за конечного потребителя, так и есть конкуренция между платежными системами за банки. Во многом банк определяет, какими рельсами воспользуется потребитель. Это зависит от того, как банк построит интерфейс своего мобильного банка и других каналов, от того, какие рельсы он сможет или наоборот не сможет предложить.

Существует как минимум три вида рельсов. И они выбираются не только по цене, но и по клиентскому пути, и в целом по функциональным преимуществам (что работает, а что нет). Оставляем ли мы за собой право и будем ли мы что-то корректировать? Да, конечно, мы будем развивать собственный сервис, чтобы соответствовать реалиям рынка. 

— Последний вопрос по СБП. Мог бы рынок прийти к такой системе сам, создав ее без участия ЦБ, без принуждения? Ведь у вас ранее уже появились переводы по номеру телефона между картами Visa-Visa. 

— Мог бы. Ну, например, наш сервис p2p-переводов по номеру телефона не предполагает, что это только Visa-Visa. Его можно использовать и для переводов на карты других платежных систем по номеру телефона.  Это просто вопрос договоренностей. 

— Сегодня ваш ключевой конкурент – MasterCard — активно осваивает лакомые куски рынка с мелким чеком и большим числом транзакций: именно с ними ВТБ реализует проект по оснащению столичного транспорта, как наземного, так и подземного, бесконтактной оплатой. Как получилось, что вы выпали из этого процесса, и столь масштабные проекты в столице достались конкуренту? 

— Мы никуда не выпали. Все там отлично, все идет своим чередом, мы запускаем много транспортных проектов. Я согласна, что транспорт очень важная тема с точки зрения формирования привычки платить безналично. 

— И ее уже захватил Mastercard.

— Нет, не захватил. Согласна, что мы чуть позже начали, но еще есть очень большой потенциал. У нас несколько больших проектов в процессе.

—  MasterCard и «Мир» жестче продвигают свои карты и среди конечных клиентов напрямую — за счет акций, скидок на оплату того же транспорта, благотворительных акций в ресторанах быстрого питания и т.д. Действующие акции у вас больше нацелены на путешественников – держателей премиальных карт. В чем здесь заключается ваша стратегия? Почему вы не идете в массовый сегмент?

— Идем. Например, у нас в «Пятерочке» была крупная компания, в Ашане…

— То есть вы не делаете акцент на премиум?

— Мы делаем акцент на премиальный сегмент потребителей, безусловно. Для нас важно не количество карт, а число транзакций и обороты. Поэтому премиальный сегмент нам особенно важен. Второй столп нашей стратегии — это ежедневные траты: тот же самый транспорт, еда, аптеки, автозаправки. Этот сегмент важен с точки зрения формирования привычки безналичной оплаты, потому что это вещи, которые покупаются регулярно. Такие транзакции как раз и способствуют  росту рынка, чтобы доля безналичных платежей вместо 40% стала 60%.

Третий столп — развитие новых сервисов оплаты, которые позволяют платить проще и удобнее. Когда появились мобильные платежи, они потеснили наличные. Потому что вместо того чтобы на кассе доставать из кошелька купюры, да еще и сдачу отсчитывать, теперь достаточно лишь приложить смартфон. Это намного легче и удобнее. 

— Три года назад, когда вы пришли в Visa, платежи смартфоном были хотя и известным, но непривычным явлением. Сейчас, по вашей собственной оценке, таковых уже более 25%, и Россия — лидер по токенизированным платежам. Каким вы видите платежный ландшафт России на горизонте 3-5 лет? Какое место видите для Visa? Какие технологии станут прорывными? Какие изживут себя и уйдут в прошлое? 

— Visa останется крупнейшей и лучшей платежной системой. Платежный рынок будет расти, нам есть еще, куда двигаться с точки зрения перехода от кеша к безналичным. Очень большая тема – все, что касается электронной коммерции, которая растет значительно быстрее, чем транзакции в традиционной рознице. Внутри электронной коммерции – мобильная коммерция, а также цифровая эмиссия, токенизация — все эти технологии будут, безусловно, развиваться. 

Токенизация в электронной коммерции – новый горизонт, который надо осваивать. Еще я очень верю во все, что связано с искусственным интеллектом, а также в биометрию, прежде всего, в области идентификации и с возможностью дистанционного обслуживания. 

— Visa активно покупает финтех-компании. Вы сейчас присматриваете на российском рынке какой-либо объект для инвестиций?

— Мы не приобретаем финтех-компании просто так, для количества. В основе нашей стратегии лежит подход, который можно сформулировать следующим образом: возможность создания совместного решения, развитие партнерских отношений и, наконец, приобретение компании. Для нас интересны компании, решения которых позволят последовательно развивать и улучшать наши сервисы и продукты. Детали возможных партнерств и сделок мы не комментируем. 

—  Но хотя бы в какую сторону вы смотрите? Переводы со счета на счет, электронные кошельки?

— Это можно понять по тем компаниям, которые мы уже приобрели. Одна из них —Rambus— занимается токенизацией. Earthport помогает делать моментальные переводы в том числе не только с карты на карту, но и со счета на счет, и т.д. Глобально Visa рассматривает бизнесы, которые быстрее купить, чем создать (аутентификация, управление рисками), а также технологии, позволяющие нарастить объем и число транзакций и разнообразить наши собственные решения. 

— Какой вы видите Visa в России в будущем? Она переместится в финтех? Создаст экосистему? 

— Существует много видов платежей – с карты на карту, со счета на счет и т.д. Мы хотим быть платформой, которая позволяет «электронизировать» все виды платежей и упростить клиентский опыт через подключение к Visa. На самом деле, мы уже экосистема. У нас миллиарды пользователей, миллионы торговых точек, и десятки тысяч банков, и они все объединены с нами в одну экосистему, через которую проходят безопасные и быстрые платежи. Эта экосистема, безусловно, обогащается новыми игроками, которых раньше не было, и о партнерстве с которыми мы несколько лет назад, наверное, не говорили бы. Это большие и локальные IT и финтех-компании, которые привносят что-то свое и которые тоже работают в партнерстве с нами. 

— Вы упомянули доверие. Вы очень долго выстраивали систему доверия со стороны клиентов, банков, торговцев. Сейчас появляются такие инициативы, как PEPSI – европейские банки придумывают некие пути обхода Visa и MasterCard. Кроме того, Visa отмечает в отчетах влияние некой общеевропейской платформы, которая позволяет переводить более дорогие трансграничные платежи в «домашние». Все они пытаются отодвинуть вас от платежного процесса. Закладывала ли Visa в свою стратегию такие риски и как вы будете противостоять этим вызовам?  

— Это опять тот же самый вопрос о конкуренции. Надо оказывать услуги достойного качества по выгодной цене, которые помогают развивать бизнес, который невозможен без партнеров. Поэтому задача Visa – развивать бизнес наших партнеров. И мы справляемся с этим и помогаем им расти вместе с нами. Мы должны заботиться о том, чтобы была сеть приема, обеспечивать безопасность платежей и их удобство, реализовывать инновационные сценарии, внедрять новые технологии, чтобы электронные платежи развивались во благо процветанию людей, компаний и целых экономик.

В 1996 году закончила Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского. 

В июле 2003 года завершила обучение по программе MBA в университете Emory, город Атланта, США.

В 2003-2006 годах работала консультантом в московском представительстве McKinsey.

В 2006 году перешла в ВТБ, возглавив направление стратегии и корпоративного развития банка, в 2010 году вошла в правление ВТБ.

С мая 2012 года работала в банке ВТБ24, занимала пост зампреда правления и отвечала за развитие розничного бизнеса. 

В  апреле 2016 года возглавила Visa в России

1 ноября 2019 года назначена главным операционным директором компании по региону Северная Америка (США и Канада)